银鹭营销全面诊断报告及营销技术方案.ppt

1 31 市场运作现状的根源 没有战略、没有长远规划 处于转型期，变数太多 大量引入人员，没有进行整合，同时流失率很高 目前企业文化混乱，无法对员工进行指导 组织结构混乱，职责、权限不清，管理和监控实际一条线 没有相应的制度，尤其是考核制度 现状 * 银鹭营销诊断报告 2 银鹭在营销、销售方面全面诊断 银鹭年度销售规划采用封闭方式制定，虽然按大区、销售部、办事处分解，但整体上没有按时间、品项分解，因此实际销售只是短期的业绩作为目标，除高层外没有人考虑长期的发展； 银鹭品牌的本来就定位不明晰，制定品牌缺乏依据，品牌的建设缺乏；再将银鹭品牌向房地产、电子等延伸，会极大危害银鹭品牌； 虽然引进大量的销售、营销人才，但没有进行引导、整合，导致新老员工之间缺乏了解、信任、甚至冲突，尤其是文化观、营销理念、销售方式上面； 由于整个公司的人力资源管理匮乏，销售的考核体系只是以形式存在且过于追求财务指标，新酬体系不透明，甚至下级比上级的新酬还高，导致销售人员变动剧烈，人员流动很高，市场操作变的比较动荡； 银鹭处于转型期，而从大的公司来的人员优势在于执行不在于全盘操作，尤其银鹭的各个大区和销售部区域很大，二者之间不相适合； 银鹭对权利控制很集中，各个层级虽然因职责模糊而较为灵活，但没有权利而且流程复杂，而变的很死板； 产品的品项太多，新品不断推出，但一直没有形成一个新的全国性的核心产品；去年轰轰烈烈推出的“番茄有益”也因为铺的面太大以及过于心急等原因而失败； 市场营销方案不符合市场实际情况，市场促销大多限时不限量，经销商常在促销期间大量存货，损害公司利益，而且对生产造成冲击； 计划已经成为销售的一大瓶颈，多方面的原因造成销售计划准确率很低，不能很好的指导生产，而且和客户的定单也不匹配； 3 银鹭营销模式诊断 4 银鹭销售模式诊断（一） 银鹭营销模式 银鹭营销模式 大经销商模式 通路竞争 终端竞争 模式其他组合 模式其他组合 目前有五种销售模式，但实质是三种模式； 产品多，细分市场就需要细分渠道，但目前渠道的细分不是因为市场细分； 各个模式缺乏公司的统一指导，各个区域各自为政 5 销售渠道模式示意 6 经销商组合类型与组合原则： 　　1． 规模组合； 　　2． 通路和终端（覆盖）组合； 　　3． 配送半径组合； 　　4． 品牌组合：经销品牌组合，厂家品牌组合； 　　5． 品类组合：经销品类组合，厂家品类组合。 通路/终端（覆盖）组合 　　1． A(量贩、大型连锁超市)； 　　2． B类（中型超市、百货附属超市、便利店系统、专门店）； 　　3． C/D类（小型超市、社区超市、零售小店）； 　　4． 酒楼、酒店、机场、娱乐场所……等特殊通路； 　　5． 传统批发点。 渠道类型的决策，需要综合考虑以下因素： 　　1．厂家品牌在当地市场的潜在销售规模； 　　2．当地市场的商业形态———售点零散还是集中； 　　3．产品类别:消费者购买行为———所需的分销深度和密度； 　　4．产品类别———储运时间，配送半径？ 　　5．产品利润结构———渠道利润的厚薄； 组合原则 7 大经销模式 银鹭过去成功的 最重要的原因 银鹭其他品牌的定位 和资源决定的模式 城镇化程度低，传统经销 商仍然有巨大的价值 银鹭销售人员的素质 公司的资源缺乏 银鹭销售模式诊断（二） ------ 经销商模式 经销商批量采购，提高交易效率，减少交易次数； 由于专业化而具有更高的效率和更低的分销成本； 弥补公司人力和对当地市场经验的缺乏，帮助公司快速进入新市场：扩大市场覆盖范围和开发新客户； 弥补资金不足，降低财务风险； 可以让厂家销售人员从日常大量的商品转移交付工作中解脱出来； 提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求。 　 优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。 缺点：易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应较迟缓，需有高明的管理者使之密而不乱。 8 终端竞争 市场竞争激烈导致销售 重心下降 快速消费品在卖场销售的 比重越来越大 银鹭为提高品牌的美誉度、 知名度等必须在终端竞争 在大城市、发达地区快速 消费品的销售的经销商、批发 商已经萎缩 深度营销、掌控终端 银鹭要成为食品行业的大 厂商必须在终端竞争 银鹭销售模式诊断（三）------ 终端竞争模式 优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控制最有效。 责任区域明确而严格；服务半径小；送货及时、服务周全；网络稳定、基础扎实；受低价窜货影响小；精耕细作、深度分销。 缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、物力投入大，费用高，管理难度大