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人员管理技巧培训  课程目标 督导的角色和责任 授权技巧 激励技巧 小组讨论 Group A: 你认为督导应该做什么？他/她的主要职责是什么？ “督导”的定义 小组讨论 Group B 督导在组织架构中需要与谁沟通？请图示督导在组织中的位置。 “督导”的定义 督导是“连接组织的桥梁” 授权技巧 什么是授权? 授权就是分配工作给团队的每一个成员。 高效授权是正确选择工作授权方式和授权人的一种能力。 高效授权的益处 扩展你的时间 将工作分配给最适合的个人和团队 有效利用拥有你所不具备的知识的专家 帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平 提高你的团队管理作用，改善领导才能 授权的要诀 你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。 小组讨论 讨论造成以下情况的原因： 授权不足 授权过多 小组讨论 讨论以下情况所带来的结果： 授权不足 授权过多 考虑你的工作和你的团队，如果你的 授权过多或不足，有什么情况会发生： 对你 对你的团队 授权过多的原因 不可接受的理由： 不喜欢的任务 懒得去做 为证明自己的权威 认为所有的事都可以授权 不会做的任务 可接受的理由： 培训/辅导 继任计划 授权不足的原因 不可接受的原因： 懒惰的团队 不愿意告诉别人如何做 自己不知道如何完成任务，故不让其他人参与 不放心，认为被授权人没有能力 可接受的理由： 工作量太大 与团队保持联系 授权不当对主管的影响 授权过多： 引起怨恨 失去尊重 失去联系，甚至失去控制 授权不足： 自己工作过多 没有时间做计划 没有防备的方案当他缺席时 被团队轻视 被团队利用 授权不当对团队的影响 授权过多： 团队工作量过多，效率低 错误增多 团队怨恨主管 员工流失率高 授权不足： 团队成员无法发展 激励不足 团队变得容易自满 团队变得不安 授权六步骤 第一步：仔细选择工作 第二步：仔细选择人选 第三步：准备人选 第四步：工作指引 第五步：确认理解 第六步：跟进 指引类型 命令 要求 建议 曲解的原因 假定 知识水平 术语 语言 指引方式 口头 和 书面 激励理论 需要层次论 双因素模式 人的需要 测试 员工的期望 双因素理论 激励理论的应用 双因素理论的应用 案例分析 你是张良，该怎么办？ 强化员工工作行为的工具 正面强化 负面强化 惩罚 消退 激励三步曲 欢迎词 课程介绍 破冰练习 授权对象详细分类： 生手- Beginner 生手对要从事的工作是陌生的。他们通常有很高的积极性，因为他们对学习新的技能很感兴趣。你授权给他们，也许是在显示你对他们技能的信任。唯一的问题是他们对工作一无所知，不知从何下手。所以尽管他们有很高的热情，却缺乏必要的知识。你无需额外去鼓励他们，但你需要费时向他们演示详细的工作规程。 初学者- Learner 初学者有一定的工作经验，但不是专家，他们只具有一般的专业知识。他们的积极性也许很高，也许是中等或者很低；他们可能开始时热情迸发，之后又会猛然回落。在这种情况下，就需要你利用他们自身的专业知识来完成工作。如果他们失去了工作热情，你还需要尽力鼓励他们。总之，初学者可能只具有中等的专业知识和中等的热情。 合格者- Regular 合格者要比初学者熟悉工作，通常具有中等或更高的专业知识。然而，有时必须给他们提供额外的动力，因为他们的热情总是在起伏变化。作为高水平合格者保持一段时间后，他们的热情就会降低。通常你应该知晓熟识的人之中谁是这类人。合格者不需要额外的支持，只要你不断提高他们的积极性，他们就会使用相应的专业知识去工作。总之，合格者具有中等的热情和较高的专业知识。 能手- Performer 能手也许是你最容易授权给他的人，他们有很高的专业知识和热情。你可以授权整个工作给他。这需要你赋予他比别人更多的行动自由，而且这依然允许你对系统的反馈报告和出错联系有选择余地。理想地讲，你希望自己的团队成员都是能手，可以让你放心地授权。 讲解这部分的方法： 请学员给出简单的例子. 与学员一起讨论什么时候用这种方式，它们的效果是什么和它们的限制在那里。 命令：在需要快速反应是运用，或不需要讨论是运用。因此，命令在运用时必须确认接受命令的人懂得如何执行，因为没有时间和机会给他们去澄清。 要求：几乎在每天的工作中都会被运用。团队发展鼓励主动表达观点和建议。要求这种方式是对建议开发的，但是主管最终还是掌握决定权。 建议：经常被运用在由主管的指引，而团队的成员被允许自我发展时。不建议新任命的和没有丰富经验的主管使用，但是对自我激励的团队非常有效，并可以评定每个人的潜力。 曲解的原因： 假定: 假定其他人知道得比他们实际得多 知识水平: 专业性的了解程度 术语: 虽然我们都用，但是否