岗位胜任力提升培训课件.ppt

培训大纲;第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境;什么是岗位胜任力;2、岗位胜任力的提出;3、岗位胜任力的特点;岗位胜任力体系;4、岗位胜任力体系应用;5、岗位胜任力在中国应用遇到的困境;培训大纲;第二部分：胜任力模型建立;三、岗位胜任力模型的建立 ;2、胜任力模型结构与内容;四、任职资格标准;岗位任职资格标准建立的原则;2、任职资格标准的结构;2、任职资格标准的结构;3、开发任职资格标准的方法和步骤;能力等级划分的依据：;（1）粗制滥造 目标、要求、模式不明确 未做调研 应付、未给予足够的重视 对任职资格管理工作本身理解不深 分配任务不明确 （2）不完整 分析、调研不深入 对某类工作经验缺乏并理解不透 投入不够 缺乏相应的模式 （3）不合实际或只适合部分人 未深入调研或调研不足 对企业、具体的工作特点不太了解 对掌握的信息提炼不够 只针对一部分人而进行的设计，对整体情况不太了解 闭门造车;（4）操作性差 标准不具体 级等定义不准 细则不细，或者过于精细 标准未作精选，太繁、太杂 （5）定义不准确 对定义的对象不熟，经验不足 对定义对象的工作范围了解不够 提炼不够 自身归纳概括能力差 （6）标准过高或过低，级差不明显或过于悬珠 基准不明确或基准本身不合适 对工作目标和要求不太了解 对企业的情况不太了解 对级差没有明确地定义或定义不准 （7）有些标准与实际工作的相关性不大 没有弄清工作重点，理解不透彻 了解情况不全面 提炼不够;4、判断胜任力标准设计好坏的标准： 1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。 2）判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。 3）能够反映在该岗位的主要职责和核心流程。 4）与岗位人员素质相适应。 5）能够学习和模仿。 6）具有牵引作用。;技术业务等级评定的依据 岗位薪酬水平确定的依据 任职资格标准是员工日常行为???工作的指引。 任职资格标准是岗位胜任力认证和评审的依据。 任职资格标准是招聘选拔的依据。 任职资格标准是培训管理的依据。 任职资格标准是工作分析的依据。 ;五、素质模型;什么是素质模型;什么是素质模型;2、如何建立岗位素质模型;（2）关键事件访谈步骤;（3）素质主题分析步骤;3、素质模型的结构;4、素质模型的运用;培训大纲;第三部分：胜任力培训体系的建立;1、为什么要建立胜任力培训体系;2、如何建立胜任力培训体系;胜任力培训体系设计;质量监控;培训大纲;第四部分：岗位胜任力测评方法和手段;１、主要测评工具和手段;２、不同测评方法的适合度;３、评价中心评价方法与评价维度的适应性;４、各种测评方法的操作复杂程度与总体使用频率;确定题库开发的原则和方法;行为面试;2 素质测评题库开发;3 行为能力测评题库开发;培训大纲;第五部分：岗位胜任力管理体系建立;1、管理制度的内容;2、岗位胜任力管理制度体系设计;调研;培训大纲;第六部分：如何提升岗位胜任力;