“框定”发展领导力.docVIP

简而言之，经理人的工作就是激励人们为实现共同目标而努力。成功地做好这 项工作，需要具备一整套沟通技能，从发表事先准备好的讲话，到帮助团队成 员商讨推进项目的最佳途径，等等。然而，对经理人来说，最关键的沟通技能 莫过于能够有效地 “框定 ”事项。 “框定 ”或“重新框定 ”某个事项，究竟是什么意思？想想这个概念背后的比 拟。画框让人们将注意力集中于它所包围的图画。而且，不同的画框凸现出作 品的不同层面。将一幅画放入红画框，会凸现出作品的红色；而将同一幅画放 入蓝画框，则会凸现出蓝色。 某人如何 “框定 ”某个事项，会影响到其他人如何看待问题并专注于问题的特定 层面；要针对某个特定群体开展沟通， “框定 ”是核心所在。 虽然 “框定 ”的概念看似相当简单，但事实上，大多数人做不好这一点。对 于领导多样化的人员与才能组合的团队的经理人来说，这尤其是个问题。人们 往往关注自身的特定需要和跟其具体专长领域有关的事务，同时，他们可能忽 略对自己当前正着手进行的项目关系重大的细节。 例如，想象有个跨部门团队聚到一起，讨论如何提高在客户服务方面的评 分。谈话内容从产品开发、定价，直至内部权力争斗。虽然每个话题的讨论在 某种程度上都有成果，但在找到问题的解决方案方面却没取得多大进展。 此时，经理人介入进来，重新 “框定 ”讨论的内容。 绕开障碍 帮助员工绕开障碍，是经理人最重要的任务之一。即便经理人极为出色地 传达了自己的愿景，并激励他人为实现愿景而奋斗，手下的团队仍会遭遇障 碍。优秀的领导者会预见到将出现什么障碍，并运用 “框定 ”技巧帮助员工转道 绕避障碍。 首先，他们把问题剥离出来，加以 “框定 ”，使得大家都理解问题以及它跟 自身工作的相关性。然后，他们或是直接提议行动方案，或是设定问题以引导 他人找到解决方案，从而突出消除障碍可行的选择。 经理人的这种 “框定 ”，确保了大家理解眼前的问题，比如： “所以，你是说 我们应该降价？ ”这样做，还可融合各个受影响的听众群体的不同视角，比如： “要是我们降价，顾客就会增加购买量，但我们会损失利润，这意味着营销和销 售部门工作量将加大。大家还认为这是最佳选择吗？ ”如果讨论脱离正轨，经理 人会运用重新 “框定 ”，带领大家回到议题，比如： “我们要记得，问题是我们要 不要降价。 ”领导人将不断重新 “框定 ”问题，直至显现最佳解决方案，并且障碍 得以消除。 有时候，障碍是员工讨论起来感到不适的某些东西 —— 例如，某位同事的 绩效达不到目标。经理人可以用不给人造成威胁感的方式 “框定 ”棘手问题，从 而定位问题，推动大家共同向前，比如： “让我们搞清楚自己需要做些什么，才 能让项目取得成功；我们必须把约翰调往另一个项目吗？ ” 有效“框定” 有力量的领导人知道在何种情况下人们需要聚拢到一起。由于他们通常会 监管具备不同才干与技能的人群，他们就处于最适合的地位，可把人们彼此连 成一体。比如： “你的计划似乎很对路。你应该考虑跟营销人员开个会，确保你 们配合一致。我知道他们正努力让你的项目成功，但再次跟他们评议各项问 题，确保两个部门都明白无误，或许有所帮助。 ” 在这种情景中，领导人 “框定 ”问题的方式将双方都摆到了正面位置，让相 互联系变成了对双方都有利的事情。 在他们合著的《 Primal leadership》一书中，丹尼尔 ?高曼、里查德 ?博亚特 兹斯和安妮 ?麦基指出，最佳领导人的做事行为，符合以下六种不同领导方式中 的一种或多种：愿景规划式、教练指导式、注重关系式、民主作风式、确定步 调式、发号施令式。他们的研究发现，能取得最佳成效的领导人在任何时候都 会根据经营需要，实施一种以上的领导方式。 有力量的领导人任何时候都明白自己要扮演的角色，并相应地 “框定 ”自己 的沟通。考虑以下情形：某个团队对新推出产品的表现感到沮丧，想要将其放 弃。 经理人可通过几种方式帮助团队。他可以确定，自己的目的是提升士气， 说服团队坚持到底。如果是围绕公司使命及该产品对实现使命的重要意义 “框 定 ”讨论，他就担当起了远景规划的角色。或者，他也可以选择聚集团队，通过 脑力激荡，讨论改进产品的方法，此时，他就充当了教练。 框定 ”代表沟通的战略部分，因此正确 “框定 ”至关重要。在发表演讲时，人 们往往关注自己的讲授技巧：是否保持与听众的目光接触？是否说话太轻，或 是否口吃？这些方面固然重要，但它们往往不是影响沟通成效的最重要因素。 如果沟通未加正确 “框定 ”以满足听众的需要，即便最雄辩的讲演者也会错失目 标。 优秀的经理人在发言之前，头脑中总有具体的目的。在某些情形中，目的 可能是激励或说服；在其他情形中，目的可能是传递知识或推动共识。不管是 什么，目的都是明确的，他们会不断重新 “框定 ”沟通，