招聘流程与面试技巧培训教材.pptVIP

动机式问题 （一）动机式问题的涵义 动机式问题是为了了解应聘者为何要变换工作，在工作中看重什么的问题，以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。其提问目的是为了了解应试者求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 （二）动机式问题例子 ? 你为什么希望到我们单位来？ ? 为什么你要离开你以前的工作？ ? 最感兴趣的职位是什么？你希望未来个人如何发展？ 虚拟情境式问题 （一）虚拟情境式问题的涵义 （二）虚拟情境式提问要避免提出“莫须有”的问题 （三）虚拟情境式问题例子 ? 营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？ ? 当你的工作与你的兴趣爱好不一致时，你怎么办？ ? 公文处理。 测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文做出有针对性的处理意见。 有4个分测验，总计时间为115分钟（计划40分钟，预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。 主要考察内容：工作条理性0～15分，计划能力0～30分，预测能力0～15分，决策能力0～15分，沟通能力0～25分。 无领导小组讨论？？ 压迫（压力）式问题 （一）压迫（压力）式问题的涵义 ? 压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试 可以适当考虑有压力的面试题目 1、你能告诉我北京有多少个加油站吗？ 2、你的一个大客户要你明天去上海开会，但是这一天正好也是你女朋友的生日，你们约好了要去看一场演出，你怎么处理这种情况？ 3、看上去你前一份工作你做的很好，那为什么你没有被提拔呢？ 行为式问题 过去的行为是未来行为的最好预言。 （一）行为式问题的涵义 （二）STAR深度挖掘技术 （三）行为描述式问题设计须注意三个条件 （四）行为式问题的步骤 （六）行为式问题例子 ? 请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你由如何取得那个工作意念开始，然后谈谈你如何计划、如何执行计划、在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服那些困难？ ? 请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么？你在推行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样？ ? 请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。是什么时候，他做不好什么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答？ ? 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈的那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？ ? 请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成就？请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你们认识的过程是怎样的，双方做了些什么？ ? 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的？ 应征者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及其他有关人的行为。这么一来，管理者便好像正在工作地点看着应征者工作一样。若应征者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及解释，而无须理会应征者个人的解释，免除了价值观的投射，及经过包装的良好印象的影响。 行为式问题 行为描述面试中面试者的角色定位 不要作情况调查员（a fact finder）：避免问 你在大学的成绩如何？ 学过哪些课程？ 管辖过多少人？ 因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等； 不要作治疗专家（a therapist）：避免问 你对这件事怎么看？ 你的感觉是？ 因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强； 不要作理论专家（a theorist）： 避免问 怎么样？” 为什么？ 因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的； 不要作算命先生（a fortune-teller）：避免问 如果…你会怎样？ 因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。 不要作推销员（a salesman）：避免问 诸如“你不认为… ？”之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反映出来。 行为描述面试问题的两大忌： 理论/假设问题 “你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？” “请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的 。” 诱导性问题 “和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的” “说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？ ” 行为事件访问技巧 从好的事件开始