6SIGMA与质量管理体系的融合.pptVIP

持续改善怎么做？ A P D C A P D C P D C A P D C A P D C A PDCA的意义就是永远不满足于现状，一旦达成改善目标，改善后的状况即成为改善的对象，通过不断地设定新的挑战目标，带动PDCA循环，来达到提升工作水准的目的。 持续改善工作机理：PDCA循环 流程执行层面 持续改善机制 持续改善常用工作方法 持续改善怎么做？ 6Sigma五步法 Define (定义)阶段 Measure(测量)阶段 Analyze(分析)阶段 Improve(改善)阶段 Control(控制)阶段 1、选择课题 2、测量现状 3、分析问题原因 4、拟订对策并实施 5、确认效果 6、防止再发生和标准化 7、总结 流程执行层面 持续改善机制 持续改善与优秀绩效 以消除变异为目的持续改善将为我们带来: 高质量的产品 低成本的服务 减少浪费 缩短运作周期 较少的缺陷 效率的提升 …… 这些利益将超越客户的期望, 为企业带来不断增长的利润 流程执行层面 持续改善机制 质量管理最佳业绩 一级 “检验” 二级 “保证” 三级 “预防” 四级 “卓越” 质量管理的分级 通过检验保证质量； 几乎没有质量意识 及专门知识 质量保证活动贯 穿于企业的整个 生产过程 产品开发和设计 方面较弱； 重点在开发阶段进行 质量策划； “并行工程”引入 供应商一体化管理 面向直接客户， 产品质量卓越； 企业文化重组 6SIGMA ISO9000 支持保障层面 人员培养和发展 Six Sigma绿带、黑带的培养 开发具有联想特色的6SIGMA绿带、黑带系列课程； 建立了兼职讲师认证标准，培养一批自己的讲师队伍； 成立公司级绿带、黑带认证委员会； 建立公司绿带、黑带认证体系和标准； 建立公司绿带、黑带管理体系； 建立联想Six Sigma绿带、黑带培养体系 支持保障层面 人员意识和文化 Six Sigma文化的营造 通过持续改善机制的建立，强化全员持续改 善组织和人员意识； 通过6SIGMA理念、方法论、基础工具的培训， 建立共同语言和文化； 通过绿带、黑带培养注入持续改善的DNA； 6SIGMA管理在中国面对的挑战 误区一： Six Sigma只适用用于制造业 误区二： 自下而上推行Six Sigma 误区三： 把引入Six Sigma黑带计划作为一场运动 误区四： 片面强调工具的运用 误区五： Six Sigma黑带计划就是统计工具的培训 误区六： Six Sigma黑带计划是高科技、是灵丹妙方 避免Six Sigma易产生的误区 无论是说 6SIGMA是一种理念、文化，还是方法论，都要通过实践才能使其在企业追求卓越的进程中发挥效力。 持续改善：才能保证企业长盛不衰，基业常青。（画一个图，两条曲线） 一时改善不难，难的是一直改善。 Dell的持续改善：每季度制定增长目标，超过两季度达不到，就撤换人。 联想的持续改善：每年年初的目标确定；屋顶图（每个部门负责各自的部分持续改进）。 联想的持续改善机制： 1． 每年指标的提升（包括各种考核的KPI指标） 2． 文化层面：“每一年，每一天，我们都在进步”、 3． 行为准则 “投诉处理三原则： 1、处理好用户界面，给用户一个满意的处理；2、然后找到相关的责任人并分析问题的性质进行批评和处罚；3、“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施。” 4． 个人主页：“满足客户需求，我当前要做的三件事。” 1、日本：日本二战以后一直致力于工业发展，到七、八十年代，日本的产品（小到手表、收音机、电视机，大到汽车）在国际市场占有了重要的地位，特别是他抢占美国市场取得了成功。 例：1970年，一家日本公司在美国收购摩托罗拉的一家制造类星射电源电视机工厂的时候，他们迅速地决定彻底改善工厂的运营流程管理模式。在日本人的管理下，这间工厂的次品数量迅速地降低到原来的5%。日本人用的是同样的设备、员工、技术和设计，显而易见问题出在摩托罗拉的管理上，其管理人员也不得不承认自己的管理陈腐。 根据有关资料介绍，当时美国企业几乎1/3的工作量花在返工有缺陷的产品上。 日本企业的改善注重于小的改善、全员参与和精细化管理。日本企业所推行的质量圈、QCD活动、5S、及时生产方式等管理方法都反映了上述特点。 2、美国：美国企业在经历了七、八十年代的低靡之后，逐渐意识到质量的重要性，并深入研究了日本企业崛起的奥秘。在企业中建立起改善的观念，从而又重新确立了世界领先的地位。尤其在信息产品、电脑、汽车、军工产品等方面特别突出。