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主要竞争者分析 3、评价竞争者的当前目标 竞争者目标的确定 在产品层次上，目标一般是用市场份额或利润来表达的。 在以营销计划为背景的情况下，可以确定三种基本的产品目标： 增长目标 维持目标 收获目标 当前目标——竞争者未来在市场上的行动。 4、评价竞争者当前战略 通过研究竞争者过去和现在的营销战略——确定竞争者将如何实现他们的目标。 在产品层次上，战略可以认为包含三个组成部分：目标市场选择、核心战略（即定位和差异化战略）和实施（即支持营销组合）。 （1）竞争者品牌目标市场 （2）竞争者品牌市场定位 （3）竞争者品牌竞争战略 ——成本领先战略、产品差异化战略、专营化战略 ——竞争策略 （4）竞争者品牌支持性营销组合 产品(Product) 价格(Price) 渠道(Place) 促销(Promotion) 到竞争者分析过程的这个阶段为止，只要求对目标和战略的定性评价。 竞争者分析 5、评估竞争者的实力---优势和劣势（差异化优势分析） 1、设想和设计能力 2、生产能力 3、营销能力 4、融资能力 5、管理能力 技术资源 人力资源 R＆D资金 技术战略 管理过程 实体资源 人力资源 供应商 销售人员 分销网络 服务和销售政策 人力资源 资金 长期/短期 负债 流动性 现金流量 人力资源 预算制度 关键人员 决策的制定 规划 人员配置 组织结构 应收集的竞争者的主要信息示例 重要的成功因素 公司/产品 我们的产品 A B C D E 1 2 3 4 5 总排名 竞争者差异化优势分析 如评分：1—10 评价竞争者意愿（实现任务的强度）。 考虑因素： 1、这种产品对公司有多重要？ 2、对市场的投入程度是否容易看出来？ 3、经理们的进取性如何？ 只有通过了解竞争者有多么“想得到它”，你才能成功地实现下一个任务：预测未来的竞争战略。 6、预测未来的战略 他们未来可能做什么？ 他们在未来一个规划期（通常是一年内）可能采取的战略？ 1）他们可能的目标是什么？ 2）他们目前的产品营销战略 3）差别优势的比较。 7、评估竞争者的反应模式 从容型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者 选择型竞争者 指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。 指对竞争攻击的反应具有随机型，有无反应和反应强弱无法根据以往的情况加以预测 指对所有的攻击行为都会做出迅速和强烈的反应。 指只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。 8、确定企业产品竞争策略 竞争地位： 占有10-30% 的市场份额 占有40%以上 的市场份额 市场领先者 市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者 占有20-40% 的市场份额 占有10%以下 的市场份额 竞争策略： 五、内部分析 （1）相对主要对手的竞争优势和劣势。 注意针对主要的竞争要素进行分析。 （2）公司可以利用的营销资源。 ①品牌、信誉、市场地位。 ②资金，主要指执行一个营销计划允许投入的资金。 ③已有的销售渠道。 ④营销组织和人员支持。 ⑤服务网络。 ⑥产品生产和保障能力。 ⑦其他资源。如社会关系。 （3）制约因素。影响公司营销计划的有效性的因素，限制公司有效利用其优势和资源。 产品营销计划 补充：公司内部审计清单 名 称 主要内容 财务状况 利润—销售收入比、利润—有形资产净值比、利润—流动资本比、每股收益、流动比率、现金流量、资本结构、返款率、存货周转 公司结构 现阶段公司结构类型、公司结构图表、公司权利与责任关系是否明确、计划与控制程度及实施效果、组织内部的协调与合作 管理者数量与素质 最高管理者的结构、管理者的风格（专制型与参与型）、董事会的作用。最高管理者对近几年盈亏结果所负的责任、管理能力评价、最高管理者的经营观 业务人员数量与素质 生产技术人员技巧与能力、员工工作动机和态度、技术开发及其他业务人员占全部员工的比率、现有业务人员对未来的适应性、工资政策 竞争地位 公司在产品与服务方面的优势和缺陷、价格政策及所处地位（价格领导者、价格接受者、价格跟随者）、市场占有率及其稳固程度、顾客、供货商、销售商、市场中介组织、竞争者、政府对企业的评价、市场发展趋势（扩大、稳定、收缩、转移）、产品系列及其兼容协调 设备状况 生产设备效率、制造工艺和设备的特性、生产设备的剩余能力、生产设备的发展及适应未来竞争的状况 营销能力 营销能力与产品系列特性匹配的程度、市场营销活动（调研、销售、价格、服务、广告、促销）、销售渠道的现有状况、顾客满意度及产品开发与市场拓展的能力 研究与开发 （RD） 研究与开发能力的特性和成都、 RD的投资及投资回报率、工程技术能力、新产品