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第十四章 工程项目成本控制 第四篇 实施控制 一、概 述 第四篇 实施控制 （一）成本控制的重要性 第四篇 实施控制 （二）成本控制的特点 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 （三）实施中的计划变更问题 第四篇 实施控制 (四)成本控制时间区段的划分 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 （五）成本控制的主要工作 第四篇 实施控制 二 、实际成本核算 第四篇 实施控制 （一）会计成本核算的问题 第四篇 实施控制 （二）实际成本核算过程 第四篇 实施控制 1.成本结构及成本数据沟通 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 2.实际成本核算过程 第四篇 实施控制 3.成本开支监督 第四篇 实施控制 三、成本跟踪和诊断 第四篇 实施控制 (一)成本状况分析 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 2.分析报告 第四篇 实施控制 3.成本分析例子 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 2．某工程成本控制报告如下： 第四篇 实施控制 （二）成本状况评价 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 （三）成本超支的原因分析 第四篇 实施控制 （四）降低成本的措施 第四篇 实施控制 7.采取降低成本的措施应注意的问题 第四篇 实施控制 四．成本和工期动态控制方法 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 第四篇 实施控制 第十四章 工程项目成本控制 1.原成本计划数据不准确； 2. 外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等； 3．实施管理中的问题： 不适当的控制程序，费用控制存在问题，被罚款； 成本责任不明； 劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱； 采购了劣质材料，工人培训不充分，财务成本高； 合同不利，承包商(分包商、供应商)的赔偿要求。 4．工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。 第十四章 工程项目成本控制 通常要压缩已经超支的成本，而不损害其它目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、合同、功能统筹考虑。 例如： 1．寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合 规范而成本较低的原材料。 2．购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。 3．重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。 4．改变实施过程。改变工程质量标准， 5．删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害 工程的最终功能，降低质量。 6．变更工程范围。 7．索赔，例如向业主，承(分)包商，供应商索赔以弥补费用超支等。 第十四章 工程项目成本控制 (1)一旦成本失控，要在计划成本范围内完成项目 是非常困难的。在项目一开始，就必须不放过导致成本超支的任何迹象。 (2)当发现成本超支时，不能贸然采取措施，许多措施会损害工程质量和工期目标，甚至会导致更大的成本超支。 (3)在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题,对质量的影响可能小一些。 (4)成本的监控和采取措施重点应放在： ①负值最大的工作包或成本项目上； ②近期就要进行的活动； ③具有较大的估计成本的活动。 (5)成本计划(或预算)的修订，以及措施的选择应与项目的其他方面(如进度、实施方案、设计、采购)，以及项目其它参加者，投资者协调。 第十四章 工程项目成本控制 1．以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本——工期曲线并与计划成本模型进行对比。 2．以目前的经济环境(最主要是价格)，近期的工作效率，实施方案为依据，对后期工程进行成本预算。 3．按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，再一次沿用前面的计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点作后期的成本计划。 4．最终状态描述。 图13-4：到了控制期(即前锋期)，经分析发现主要活动拖延，如果不采取任何措施(即图中 A方案)，仍按计划执行，则工期延长15％，到最后成本增加(包括工期拖延违约金支付)了5％。如果采取加速措施(即如图中 B方案)则工期仍按计划(合同)完成，但由于增加了投入，成本增加了10％。 第十四章 工程项目成本控制 在上述图的基础上，可以将它表示在图13-5中。 图13-4和13-5结合起来，不仅可以分析项目总成 本的趋势，而且可以分析控制措施的作用，对 项目最终经济效益的冲击。它给