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.精品文档 . 探寻房企运营体系命门 探寻房企运营体系命门 近几年随着外部环境不断变化，房地产再也不是“土地 为王”的喧嚣盛宴，特别当公司发展从少项目转向多项目， 从本地发展转向异地布局，从管理层亲力亲为转向适当授权， 内部管理到了一个瓶颈期，越越多的地产企业冀望借助运营 体系搭建，让项目运作更顺畅，部门配合更紧密，经营活动 更高效，实现管理效能提升。但从笔者与众多地产企业的交 流和接触看，运营体系在实际运作中面临不少困难，如运营 管理组织怎么设？运营部门如何发挥作用才不至于成为“摆 设”？运营人才的要求和是什么？笔者试图结合行业实践案 例以及自身研究提供参考思路。 第一问：运营管理组织如何设置？ 许多地产企业有着相同的困惑：到底要不要或者说什么 时候要单独成立一个运营管理部门？运营管理组织该如何 设置？ 1. 运营组织设立的三大影响因素 根据行业实践经验，运营组织设立需要重点考虑三大参 数：一是项目数量；二个专业要求；三是是否具有合适的强 有力的运营总人选。其中，项目数量决定运营组织存在的可 能性，专业要求决定运营组织的实现方式，运营总人选决定 2016 全新精品资料 - 全新公文范文 -全程指导写作 –独家原创 1 / 11 .精品文档 . 运营部门作用的发挥。 （1）项目数量： 8-10 个项目成为运营组织成立的临界 点 传统 3-4 个项目时候，地产企业整个运营协调的职能归 属公司总经理，总经理有足够的精力和能力承担过程中的协 调和监控职责，但是，随着企业发展规模扩大，特别是同时 运行的项目达 8-10 个时 （行业经验数据，视项目体量而定） ， 老板要做的决策和介入的管理环节越越多，单独由老板一个 人进行运营信息的收集、分析和部门协调已经力不从心，极 大地影响了公司运作效率，因此，需要有专门岗位或部门帮 助老板分担部分运营管理协调的职责，运营管理职能应时而 生，但具体是设立岗位还是设立专门部门则还要考虑其他因 素。 笔者之前接触过的 Z 企，虽然成立了单独的运营管理部， 但由于该企目前只有 3 个项目，所以公司高层就算一竿子插 到底也能够管得过，通过日常沟通和会议就可实现内部运营 的协调、监控和决策，而且由于该企主要业态是商业和综合 体，运营管理部门也很难介入到实际专业决策中，因此，该 部门的角色就非常尴尬，基本被边缘化，难以发挥作用，因 此，项目数量决定管理的复杂度和工作量，是决定运营管理 部成立以及真正发挥作用的重要参数。 （2 ）专业要求：专业要求高低决定运营组织是附属岗 2016 全新精品资料 - 全新公文范文 -全程指导写作 –独家原创 2 / 11 .精品文档 . 位还是专业部门 运营管理依据其职能深度，由浅到深分别应该承担几个 角色：一是信息统计，主动搜集项目进度信息，并且提供自 身的判断和建议供老板决策和参考；二是计划协调，能够协 调各专业，实现跨部门协同；三是组织目标推动，站在公司 年度目标及 3-5 年发展规划的基础上，推动经营目标达成， 能够针对项目收益进行监控。 针对这三种角色，第一种角色对运营管理的专业要求不 高，因此，很多企业通常会在总裁办、工程部、人力行政或 者财务部下面增设计划管理岗，收集项目信息供决策层参考； 第二种和第三种角色则对专业要求较高，此时单独的更为专 业的运营管理部则成为合适形式。 （3 ）强有力的运营总人选：是决定运营部门能否真正 发挥作用的最