《苏宁背后的力量》-精选课件(公开).pptVIP

砍柴工的故事 故事：两个年轻人是好朋友，他们都是以砍柴为生，一个个头大，一个个头稍小一些，但每次砍柴，却是个头小的稍多一些。这是为什么呢？原因在于每天一早大个子总是急急忙忙的上山砍柴，而小个子总是不紧不慢的先把斧头磨锋利了才上山开柴。结果收获总比大个子多。 现代社会的工具 进入现代社会，我们的工具由砍柴工的斧头变为了电脑、网络、信息化…… 下面我们来了解一下苏宁公司： 苏宁电器1990年创立于南京。截止2010年，苏宁电器的连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市及中国香港和日本等市场，拥有近1500家连锁店、100多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平方米，员工15万多人，年销售规模约1500亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良业绩，苏宁电器得到了市场的高度认可，是全球家电连锁零售市场价值最高的企业之一。 苏宁是怎样做到的？ 从1990年创立起，20年的时间，苏宁从无到有，从小到大，从大到强。如今的苏宁已经可以代表中国连锁零售的最高水平。全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？ 本节课从苏宁信息化的过程来揭示苏宁成长背后的力量。 苏宁的信息化工程就是一个构建“天梯”的过程。通过这样一个可以无限延展的“天梯”，推送着苏宁不断地达到更高的高度，足够坚实的信息化后台才能让苏宁的“摘星揽月”的梦想成为可能。 一、苏宁供应链思想的发展 而苏宁建立的则是一种全程供应链的思想。所谓全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。 如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B（business to business）系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C（business to customer）以及后续实施的CRM（客户关系管理，以下简称CRM）系统、HR（人力资源，以下简称HR）系统、财务共享中心系统等等。 释义】产业链条就是生产制造以及除去生产制造以外的6个环节，这其余的6个环节分别是产品开发、原料采购、仓储物流、订单处理、批发管理和终端零售，也就是常说的6+1。 【谈古说今】企业成败的关键是什么？低廉的成本？先进的技术？其实，这些对企业来说都是很重要的，但最重要的莫过于对产业链的控制。中国的企业大多数都是做的生产制造这个环节，也就是6+1中的1，而这个1却是利润最低、最容易受到冲击、也是最脆弱的环节。 福建晋江是我国最大的运动服、运动鞋生产大本营，号称“中国运动服之都”。同时，晋江被称为鞋业加工厂，世界上每五双鞋就有两双产自晋江。晋江共有贴牌企业3000多家，但是他们以往的毛利率只有10%左右。这些贴牌企业的出口价格一般为5美元/双，但国外企业一转手就能销售到40美元/双。人民币的升值，新劳动法的出台，金融危机导致的需求减缓，这一切都带来成本的极大上涨，目前很多贴牌企业已经处于亏损的边缘了。 我们看到再低廉的成本也有上涨的那天，再先进的技术也会有被淘汰的时候，只有那些控制了整个产业链的企业才能获得最高的利润，拥有抵抗风险的能力。 与这些企业不同，在晋江还有个叫做安踏的企业，即使在2008年金融危机这样恶劣的经济环境下，它的利润率也一直保持在。它成功的关键就是经营思路的转变，从单纯的加工制造到对整个产业链的经营。耐克，阿迪达斯如今已经不再做生产制造了，它们所有的产品都是交由东莞的企业代为加工，然而他们却控制着整个产业链的6，利润最高的部分。照这样看来，转变观念，加大对产业链的整合与控制，才是目前中国企业突破重围，重获生机的关键所在。 苏宁的全程供应链 要做到这一点并不容易，总的来说，从第一代的服务系统信息化到第二代的销售与财务系统信息化，第三代的JL/ERP系统，第四代的SAP/ERP系统，乃至第五代的智能化概念，苏宁的信息化是一个逐步深入的过程。 从1990年创立时，苏宁是做批发业务的，1999年苏宁开始向综合家电品类拓展，向全国性零售连锁模式转型，制定了全国连锁的规划。 而当时间推移到2000年，苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展时，苏宁并没有盲目地大范围扩张，而是做了两件事：第一、企业组织架构业务流程的再造；第二、在此基础上，实施了一套ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展，并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。 早期的ERP系