开发一个综合的供应链绩效指标体系备课讲稿.pptVIP

- * - LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kf McKinsey ? Proprietary and Confidential 开发一个综合的供应链绩效指标体系 流程，建议 Simon October 2010 可能的数据资源 CIPS (UK): Purchasing ( Supply Chain).采购与供应链 APICS (US): Supply Chain.供应链 CAPS (US): Purchasing Supply Chain (US Legal): Research Benchmark Industry Listings (http://www.capsresearch//htm). NAPM (US): Purchasing.采购 Kaiser Associates: Benchmark Specialist Consultant.标杆研究专家顾问 US University Research: New global initiative (investigating entry opportunities—Bob Ackerman). 全球新动向(发现进入的机会 鲍勃·阿克曼)。 绩效评估是一个重要而复杂的项目 如果不能评估，就不能管理，也就不能改进 建立适当评估体系，促进组织持续改进 关注 沟通 将战略与行动结合 需要时，明确责任，采取行动 通过交互式沟通和教育，发展面向目标测的评估 责任 我们采用通用的供应链架构作为我们分析问题的基础. . . 供应链架构 供应商 采购 信息流 预测与采购计划 客户服务 库存管理 采购物流 生产 维护 市场销售 销售物流 集成的供应链管理 客户 这种框架与CoE POV一致，并且与供应链库存数据库的诊断框架类似。 我们采用头脑风暴会来分析质量、时间和成本改进的主要驱动力 完整的图片存放在附件中 我们从界客户的角度来看供应链 我们针对“供应链上哪些环节容易出错”召开头脑风暴会： 什么是质量、时间和成本绩效改进的驱动力？ 价格 服务 产品质量 产品数量 产品分销 到达延迟 分销延迟 库存成本 产品成本 生产成本 分销成本 客服成本 质量 时间 成本 使得他们的客户在更具体的方面引起注意 尊重所有的资料来源： 理解他们的关系——“因果图” ： 重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点： 盲区 直觉 观点 讨论 调查 功能评估 KPIs 外部最佳实践 品 质 品质 目标 1 KPI KPI KPI KPI 目标 2 KPI 和xxx组合评估 “服务指标：时间和成本” 评估 推——拉 使得他们的客户在更具体的方面引起注意 （继续） 重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点 整合解决当前客户的评估、系统、业务和文化问题的方法： . . . 指导客户随着时间而变迁 确保收集资料和采取行动的过程中责任明确 建议采用的供应链KPIs(关键绩效指标） KPI’s是用来帮助组织找到供应链绩效问题的所在，并且引导组织去分析问题产生的原因。 准确(销售用%) 客户满意度 客户满意的比率 总的周转时间 客户从下达订单到收到货物的时间 产品交货的准时率 销售成本在整个供应链成本的比率 每件产品的销售成本占总产品总成本的比率 销售物流成本占总成本的比率 按客户订单（数量和质量）交货的产品比率 客户对服务满意的比率 订单商品入库比例 生产过程中的产品缺陷率 供应商根据订单（数量和质量）供货的比例 从下达订单到接收货物的时间 从生产订单下达到产品入库的时间 停工时间在总生产时间中占的比率 供应商送货的准时率 采购成本占总成本的比率 生产成本占总成本的比率 库存成本占总成本的比率 库存每年周转的次数 整个供应链 计划 采购 采购物流 生产 维护 库存管理 市场销售 客户服务 销售物流 质量 时间 成本 总采购价值90%的活跃供应商的比例 需要核实的市场销售KPIs 注意内部关系 在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率 这些指标用来识别“为什么”会产生这样的问题 预测 采购 采购物流 生产 维护 质量 时间 成本 实际值 VS 预测值 计划中无需修改就能使用的数据的% 对某一材料供货90％的供应商数量占所有活跃供应商的％ 正确下达订单的％ 可供选择的供应商的数量 参与产品开发/革新的供应商数量 每个采