民营企业绩效管理操作实务与控制重点讲座.pptVIP

绩效考核的四个模块 ? 绩效计划 ? 绩效实施与管理 ? 技能评估 ? 绩效反馈面谈 绩效计划 绩效评估 绩效实施 与管理 绩效反 馈面谈 评估结果使 用 组织目标分解工作单元职责 绩效期间 绩效计划 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划是一个双向沟通的过程 参与和承诺是制定绩效计划的前提 绩效契约内容 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？ 达成目标的结果是怎样的？ 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？ 从何处获得关于员工工作结果的信息？ 员工的各项工作目标的权重如何？ 绩效实施与管理中的误区 绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程 对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程 持续的绩效沟通 通过持续的沟通对绩效目标进行调整 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息 经理人员需要得知有关信息 绩效管理是企业战略落地的载体 它可以产生出与公司目标相适应的员工目标。 提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会。 评定员工的工作绩效以及目标之间的关系。 组织目标与绩效管理 资 金 、 人 员 、 技 术 、 信 息 支 持 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效 绩效管理是构建和强化企业文化的工具 去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气 建立务实执行各司其职之职业化意识（专业敬业） 改善上司与部属的沟通 建立学习型组织 绩效管理有助于确定合适的工资和奖励，是企业公平公正之价值分配的基础 价值创造 价值评估 价值分配 绩效管理是提升管理有效手段 提高计划管理有效性 提高各级管理者的管理水平 暴露企业管理问题 潜在绩效因素图 鱼骨图分析法 环境 测量 方法 机 问题 人 料 ※鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决 ※鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法 鱼骨图分析法的要决 确定问题类别，找出主要问题，提出解决方案 从主刺到小刺的思维。先找出最主要的问题，分析导致此问题的因素，逐层递推，分析导致各个小问题的因素，对最小的问题提出解决方案，从而使主要的问题得到解决 从小刺到主刺的思维。与从主刺到小刺的思维相反，从各小问题推到主要的问题 做好绩效管理有助于做好人力资源规划 制定因人而异的个人发展计划 确定合适的任命和晋升方案 作出正确的雇佣决策 降低员工流失率 绩效管理对员工个人的益处 ? 认同感，有价值感 ? 对其技能及行为给予反馈 ? 激励性 ? 导向性 ? 参与目标设定的机会 ? 讨论员工的观点及抱怨的机会 ? 讨论、计划员工发展及职业生涯的机会 ? 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量 绩效管理的基础 目 标 管 理 工 作 分 析 绩效管理的基础 绩效目标 战略任务 职位职责 绩效管理的基础--目标管理 一、目标管理的基本含义 二、目标管理的优越性 三、目标管理的基本程序 目标管理的基本含义 目标管理的基本含义 提出： “目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克（P.Ducker）于1954年在其名著《管理实践》中提出的。当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。 定义 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标。 因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。 管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。 目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。 通过目标管理可以改善上下级之间的关系。 目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。 鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。 目标管理的基本程序 第一步，预定目标 第二步，重新审议组织结构和职责分工 第三步，确定下级的目标 第四步，上级和下级就是实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应的资源配置权利，实现责权利的统一 目标的设置 恰当的目标与不恰当的目标 ●以过程或活动的形式来表述 ● 无法完全实现，没有具体的完成目标的期限 ● 对期望达到的目标定义得模棱两可理论化或理想化有真正的结果 ● 或