煤业公司内部管理诊断分析报告.pptVIP

下一阶段工作计划 组织结构设计确定 岗位评价 考核体系设计 报告汇集、汇报 培训体系设计 招聘体系设计 薪酬体系设计 第一周 第二周 第三周 部门职责描述 职位说明书制作 业务流程设计 第四周 第五周 第六周 人才测评 人才测评与入岗 谢谢观赏！ 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 * * * 中煤公司与客户界面不清晰，且中煤内部缺乏沟通动力，导致用户对中煤困惑 用户将中煤看作一个整体,而不愿意去区分中煤的部门。 如：用户向国内部或主管副总询问中煤进口煤的信息，但国内部甚至主管副总也不能提供相关信息，并且由于利益不相关，没有跟进口部进行沟通，相反也一样。 用户有时直接与总经理沟通，但总经理未必有时间及时将信息下传，部门及员工不愿向上索要信息。 造成的后果是中煤公司损失费用、形象甚至机会。 用户 进口部 主管副总 国内部 项目小组 总经理 主管副总 客户要国内煤信息，但进口部没有 客户要进口煤信息，但国内部没有 中煤公司与生产企业界面不清晰，信息归口不严格，内部信息传递少，向生产厂索要信息重复度高 向生产厂索要信息方 沟通信息 沟通方式 沟通效果 信息链下方 总经理或副总 生产重要情况 电话 快、直接 部门或无 投资管理部 计划及执行情况 电话或传真 一般 无 产权代表 计划执行情况 指令下达 现场 信息传递慢 主管副总 调度室 日常生产情况 指令下达 传真或email 简单信息搜集 各部门 国内部或项目小组 特定生产情况 电话 效果差 主管副总 指令下达通常是通过调度室，但有时管理层直接通过产权代表下达，指令信息出现两个出口。 调度室和销售部门都对生产厂索要生产信息。 产权代表与投资管理部都对计划执行情况有监督。 中煤公司内部信息缺乏沟通，生产厂有时直接将信息传递给管理层，但管理层未必有时间及时将信息下传。 信息归口管理： 就是将相同或相似信息进行归类，统一信息流的进口和出口，并使信息在企业内部充分共享，以实现信息高效管理。 它能有效地减少多头领导。 本位主义思想严重，导致中煤公司（国内部）与华储在煤质协调上不畅 2002年3月3日广东沙角c电厂的上深涧因煤炭硫份超标,电厂拒收事件。 访谈国内部：煤在港口的风险与华储无关，我要承担的煤质风险很大。 国内部要求华储提供尽可能高质量的煤，但华储趋向于提供基本满足合同要求的煤炭，及时装船对华储更重要。 调查问卷显示部门间互相推诿的原因56％的人认为是本位主义严重造成的。 数据来源：中煤进出口调查问卷（第一次） 纵向沟通：中煤公司上下没有形成提合理化建议的氛围 调查问卷显示： 只有21%的员工认为将建议递交给高层管理者有意义。 只有28％的员工在工作中经常使用建议权。 在员工的工作中，只有12％的员工认为上级给他布置任务时，给他的信息是充分的。 数据来源：中煤进出口调查问卷（第二次） 导读 建议 控制 协调 组织 计划  综述 有效的控制系统一般有十个方面的特性 准确性：提供正确的数据 适时性：能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为 经济性：从经济角度上看，控制系统的运行是合理的 灵活性：适应各种变化或利用各种新的机会 通俗性：一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，挫伤员工的积极性 标准合理性：控制标准必须是合理的和能够达到的 战略高度：管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制重点应放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方 强调例外：控制手段应该顾及到例外情况的发生 多重标准：实际工作中很难用单一指标进行客观评价，多重标准可以减少狭隘的工作方式 纠正行为：应该在指出问题的同时，给出解决问题的方法 如果上下级之间缺乏管理控制，常常会导致计划的延误 原有水平 上升到新水平 计划 行动 检查 反馈 计划 行动 检查 反馈 下级人员正进行的业绩 上级领导人定期检查进度 正确的衡量标准和上级领导人的帮助 下级人员取得的最终业绩 最终检查和业绩的考评 反复循环 新的计划 下级人员目标的初步说明 相互一致 上级 下级 管理过程一定要形成一个闭环 上级领导为下属推荐的目标 可利用的资源 下级人员的目标、计划 上级对下级的控制一般集中于以下四个方面 财务控制 业务控制 信息控制 管理者为了追求获取利润的目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用 用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制 管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息 绩效控制 管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果 通过对员工的绩效考核来评估员工的表现 控制的焦点 财务控制的四项职能 检查职能 鉴证职能 评价职能 建设