北大纵横-洛阳铜加工-集团人力资源战略汇报.ppt

洛阳铜加工集团人力资源战略;卷首语：有效的制度比优秀的人更重要;导读：人力资源宗旨、职责和目标;洛铜人力资源战略SWOT分析;洛铜人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才;总经理是人力资源管理改革的发起者;直线管理人员和人力资源部人力资源管理职责分工;重新界定人事部职能， “人事部”改名为“人力资源部”，与其说是名称的改变，不如说是观念的更新;重新设计人力资源部科室职责－确保部门履行人力资源职能;人力资源战略目标：以服务客户为中心，创造优秀人才发展的良好环境;导读：人力资源战略规划;公司发展战略及总体人力资源规划;机电公司、运输公司剥离，公司经理和财务负责人由集团公司委派，工资自筹，则减少公司支付薪酬人员840人;主业人员削减计划-内退：执行当年可减员251人，6年可减员828人;主业人员削减计划—待岗培训和解除劳动合同;关键人员培养方式： 提升关键人员工资水平，严格根据考核结果来进行晋升和淘汰和发放工资； 建立上级对下级导师制度，加大对有潜力人员的培养； 对中高级管理人员实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。培养熟悉生产、运作和营销的全面人材； 加大培训力度，进行在岗培训和脱产培训，注重在岗管理和专业能力的培养，并为其提供学习深造的机会。;外部稀缺人才引进和激励计划;导读：人力资源战略实施方案－5年实施计划;主要竞争对手人力资源战略简介—海亮集团;洛铜如何通过人力资源工作，引导员工目标和企业目标的一致;明确约束条件，在限制范围内制定洛铜人力资源战略－渐进式的改革方案;洛铜人力资源重要性－紧迫性矩阵分析：考核、薪酬和人员配置是最紧迫和最重要的问题;人力资源战略5年工作推进计划;人力资源战略5年工作推进计划（续）;导读：人力资源战略实施方案－考核;考核方案的改革是人力资源战略实施的重中之重，目前考核最重要的问题是没有个人考核;考核方案改革建议;部门关键绩效指标最大的改革是从现在的产量导向转变为向订单导向;考核工作的组织保证;洛铜部门关键业绩（KPI）指标制定;采购环节关键业绩指标—成本中心;销售部门???键业绩指标—收入中心;没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标－成本中心;有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指标－利润中心;技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点，－费用中心;职能部门考核－费用中心;;部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标;3;个人考核体系设计的原则;总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度;考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核频率不同;总经理由董事会和下级考核;总经理的考核指标;对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同;高层管理人员考核举例：生产副总考核指标;一般员工考核包括业绩、态度和能力（不同人员考核指标和权重应有不同）;续表;工作能力;考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使个人考核结果和收入紧密相关;考评结果的应用之二：考评结果作为人事变动的主要依据;导读：人力资源战略实施方案－薪酬;薪酬结构的改革：逐步采取与岗位价值和个人业绩紧密相关的工资制度;年底奖金发放需要考虑公司效益、部门绩效和个人表现;岗位工资的确定：通过岗位评价，平衡内部纵向公平;岗位评价的三大特点决定了它的可行性;岗位评价指标体系;岗位评价的工作流程;管理人员的职称不再决定管理人员的岗位工资，改变现在收入和责任不对称的现状;高层管理人员实行年薪制;过渡期通过内在报酬弥补外在报酬与竞争对手的差距，使员工知觉企业对于优秀员工的高度重视;导读：人力资源战略实施方案－人员配置;洛铜富余人员问题的渐进式解决方案：严进、宽出，加强内部竞争，建立内部劳动力市场;通过人力资源活力曲线，建立企业绩效文化;人员配置方案：建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升降职时以考核结果作为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制;人员配置的目标;改变科级以上管理人员晋升流程; 分析具体情况;导读：人力资源战略实施方案－培训;培训主要分为待岗培训和在岗培训，人力资源部要担负起在岗培训的组织职责;鼓励洛铜内部优秀人员传授岗位技能，担任培训讲师，同时借助外部培训力量; 经常鼓励职工积极参加学习和培训 预先制定培训后希望达到的标准 积极指导员工的培训和学习 培训和学习应该是主动的而不是被动的 参加培训的人要能从培训中有收获、有满足感 采用适当的培训方式和方法 培训方式要多样化 对不同层次、不同类别的培训对象要采用不同的培训方法;制定培训计划和标准;在岗培训的组织;中高层管理人员的培训;销售人员的培训;采购人员的培训;技术人员的培训;职能人员的培训;公 司 培 训 战 略 及 规