卓越班组长--正确的思维和过硬的技能.ppt

每个部门的业务种类全部列出 按处理业务的时间性或周期性来分 每天业务（日）例：考勤记录 每周业务（周）例：某些设备点检 每月业务（月）例：月报、预算 必要业务（必）例： 《不良异常的处置与报告》 《安全事故发生时处置与报告》 《换线时物料切换方法》 从分析班组（部门）有哪些业务着手，确定可能哪些业务需要标准化 部门（班组）指标 （品质Q/成本Ｃ/交期Ｄ/安全Ｓ/ 效率Ｐ/士气Ｍ） 明确部门内承担业务分工 部门所有业务项目（直接＼间接） 绩效报告 与评估 监督 管理 修订与补充 （改善） 每个业务管理程序 指导书或表格或记录 活动的 实施者 （Who） 明确方向 与目标 (Why) 规定应 做的事 （What） 活动的 时间 （When） 在何处 实施 （Where） 具体实 施办法 （How） 如何进 行控制 部门（班组）业务管理模式 基层干部日常业务一览表 1、企业各项管理工作，最终都是靠基层干部和员工来落实，这就让基层干部每天面对非常庞大的日常业务。 2、可是，这些日常业务绝大多数没有标准，各种管理体系中都没有纳入管理。 3、结果导致很多日常业务做了，但没做好。中层干部不得不花大量精力直接插手做这些工作。 4、所以日常业务标准化变得非常必要。 （日常业务非标准化，是国内企业同优秀跨国企业主要差距之一） （1）日别管理内容-1/4 （1）日别管理内容-2/4 （1）日别管理内容-3/4 （1）日别管理内容-4/4 （2）周别管理内容 （3）月别管理内容 班组长生产过程中核心业务 5 全面了解，重点掌握 日常业务序号 工作项目 各班组 执行 周期 1班 2班 3班 1 日常辅料领取/发放 张三　 李四　 　 　 　 　 　 　 　 D 2 产品切换方法 王五　 　 　 　 　 　 　 　 　 必要时 3 班前会(晨会) 陈六　 　 　 　 　 　 　 　 　 D 4 早操 　 　 　 　 　 　 　 　 　 D 5 请假工程替代人的决定 　 　 　 　 　 　 　 　 　 必要时 6 早上开线前的准备 　 　 　 　 　 　 　 　 　 D 7 交接班方法 D 8 开线方法 　 　 　 　 　 　 　 　 　 D 9 模具点检 　 　 　 　 　 　 　 　 　 W 10 编制月度消耗品清単 　 　 　 　 　 　 　 　 　 M 11　 作业指导书编制/改订 　 　 　 　 　 　 　 　 　 必要时 12　 作业指导书编制/改订的审查 　 　 　 　 　 　 　 　 　 必要时 13　 作业指导书编制/改订的承认 　 　 　 　 　 　 　 　 　 必要时 生产部日常业务一览表 批准 审查 编制 班组长核心业务（十二大） 序号 业务名称 1 班前会 2 6S彻底实施（点检、评分等） 3 每日生产子计划安排与确认 4 生产安排（事前减少异常及异常发生时调配） 5 快速换型（换线、换模） 6 设备、工装夹具、计量设备点检 7 4M变更落实与确认（如：设计变更） 8 生产进度与品质确认 9 异常报告与处理 10 品质对策与源头管理 11 生产日报、品质日报与数据处理（3大报表） 12 交接班与工作日志 基层干部和员工不能一次做好、要不断返工，则意味着不断开会和救火 经理做主管（主任）的事，主管（主任）做班组长的事，班组长做员工的事 管理改善却没有时间做 中高层管理干部象陀螺，原地打转，没有提升。而我们必须追求螺旋上升。 基层管理干部（工段长、班组长等）每月、每周、每日、必要时的工作内容是什么？如何做才能实施有效管理？必须整理出标准的工作项目和标准的管理方法。从而形成富有成效的基层管理队伍。 通过标准化，缓解目前中层干部把大量精力投入到班组长应该从事的工作中。从而让中层干部有精力做改善，系统地解决问题，从改善的角度提升管理水平，养育中层干部的工业化思维能力。 在日常业务中，重点放在对品质影响比较大的具体项目上，标准化完成后全面使用，以获得更大品质效果。 日常业务标准化最大目的 卓越管理基本思维 6 管理者态度篇 方向错，一切皆无！ 理念错，一切皆无！ 认识错，一切皆无！ 方法错，一切皆无！ 管理常识 （1）态度决定一切 知识 Knowledge 努力 Hardwork 态度 Attitude 人财 [Departmentalism]，就是为自己所在的小单位打算而不顾整体利益的思想作风或行为。本位主义者缺乏大局观和全局意识。 （2）协作与沟通 （3）敢于承担责任 不要指望一步到位的改善方法 管理者带头参与改善（改革），切忌给改善（改革）带去消极负面的信息 （4）坚定的信念 当问题出现时…… 不要光动脑 还要多动脚 现场是企业的生命，答案一定在现场 行动准则：现场、现物、现实 （5）面对问题的行