铜加工公司资本运营战略报告.ppt

洛阳铜加工股份有限责任公司的设立（一） 洛铜集团 控股公司 合资公司 冶炼厂 技术中心 铝镁厂 熔铸厂 板带厂 销售中心 管棒厂 辅助生产系统 供应公司 盘管厂 检测中心 洛阳铜加工股份有限责任公司 其它职能部门 技术质量部 生产部 其他发起人 主要发起人 进出口公司 现金投入 洛阳铜加工股份有限责任公司的设立（二） 洛铜四家生产单位及相关单位的资产： 156585万元 扣除闲置的固定资产： 4236万元 扣除50%的流动资产： 55751万元 剩余资产总额约为： 96598万元 进行资产评估，考虑到各种增值减值因素，剩余资产总额可下降15%为： 72448万元 按70%的负债率计算，净资产约为 21734万元 至少四家发起人以现金入股（2%的股份）约：400万元 按75%的比例折合股份，约为 16600万股5000万股 向社会公开发行 5000万股 市盈率30倍 每股5.1元 共筹集资金 25500万元 筹集资金的使用方向 内部资本扩张 外部资本扩张 生产设备更新换代 技术攻关和新产品开发 合作、兼并、收购生产厂 与国外的技术合作或技术转让 导读：兼并、收购 资本运营的三个阶段 融资渠道 投资控制 资本的内部扩张 资本运营 战略实施 资本运营 战略定位 资本运营是洛铜实现战略目标的必由之路 资产重组 股份制改造 兼并、收购 兼并与收购是提高效益，增强竞争力必不可少的战略举措 兼并是指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权或资产并纳入本企业的经营管理之内的行为。 收购是指对企业的资产和股份进行购买的行为，其结果可能是吞并、控制该企业，也可能是公拥有部分股份，而成为该企业股东中的一员。 两者常在一起使用，简称并购。 快速实现资本的集中，减少投资风险和成本，促进企业飞速发展。 取得规模经济效益，提高经营效率，获取经营协同效应。 合理避税，提高整体偿债能力，降低资金成本，获取财务协同效应。 扩大市场份额，提高对市场的控制能力，降低经营风险。 输出或获取高效率的管理能力，谋求管理协同效应。 并购 （MA） 并购是资本运营的核心，通过企业的并购，可以实现资本的低成本、高效率扩张，在资本竞争中迅速谋求相对优势。 规模经济的获得-----横向并购 两个或两个以上生产或销售相同、相似产品的企业间的兼并。其目的扩大市场份额、增加兼并企业的垄断实力或形成规模效应。 规模经济：1＋12 技术优势；技术上相辅相成，相互促进； 成本优势：更多的产品分摊固定成本； 效率优势：单位资源的利用率上升； 市场优势：扩大市场占有份额； 管理优势：提高管理效率。 条件：收购企业需要并且有能力扩大自己产品的生产和销售，兼并双方企业的产品及产品的生产和销售有相同或相似之处。 波 音公司 兼并 麦道公司 1996年波音公司兼并麦道公司后，一跃成为世界上规模最大的航空制造公司。 规模经济的获得-----纵向并购 优势企业将与本企业生产紧密相关的前后顺序生产、营销过程的企业收购过来，形成纵向生产一体化。兼并双方往往是原材料供应者和产成品购买者。 焦炭 生铁 钢材 铸件 锻造 零部件 装配 运输 销售 金融 前向一体化并购 后向一体化并购 范围经济：坚固的产业链条 联合生产的经济性； 内部控制与协调的经济性； 实现信息互享的经济性； 实现稳定关系的经济性； 外部经济内部化； 技术交流的经济性。 限制： 增加企业固定成本； 增加退出兼并的障碍； 管理层次过多，激励与约束机制有所弱化。 洛铜并购方向的选择 公司战略 扩大市场份额，获得规模效应，增强洛铜核心竞争力。 并购在技术、产品组合市场营销、资源等方面与洛铜具有某种互补性的铜加工生产、销售企业 方向 目的 企业选择并购方式主要取决于企业的发展战略。从国内外的并购案例看，企业在发展过程中，往往是首先选择横向并购方式以谋求规模经济效益，扩大市场占有率，然后选择纵向并购方式稳定供货和降低销售费用，节约交易成本，最后选择混合并购方式分散经营风险，以免在激烈的市场竞争中由于经营方式单一而遭受损失。 并购目标公司的选择标准 选择指标 适宜洛铜的标准 欲获取的资源 行业 铜加工行业 规模经济 公司背景 可以是国有、民营、合资等各种性质的企业，最好是民营，负担少，机制活。规模适中，太大会被兼并“撑死”，太小无法满足自己发展的需要。同时，还应考虑目标企业的文化和现在的经营方式等，洛铜是否有能力将其存在的问题在收购后加以解决。 产品和服务 产品一定要有市场潜力，属洛铜需进一步加大投资或准备投资的产品。 技术、生产规模和市场占有率。 营销 有一定的分销渠道和规模，或与洛铜的销售渠道或客户相同。 现存的营销体系，客户和分销渠道，减少竞争对手。 生产能力 生产的专业化程度高，并有相当的产能。 专业化生产能力。 供应商 有低价格高品质的原料供应商