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何时进行工作分析？ 工作分析 新组织建立时 组织发展到一定规模时 工作发生变化时 新工作出现时 其他需求（如薪酬、考核） 谁来进行工作分析？ 人员类型 优点 缺点 最客观公正，保持信息的一致性，在工作分析方式的选择上有特长。 价格昂贵，而且他们可能会因为对组织的情况缺乏了解而忽略某些方面。 对所要分析的工作有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快。 需要对主管人员进行培训，而且时间负担沉重。 不作为主要的工作信息收集者，而是被用来为已经收集到的工作信息进行检查和证明 对工作最熟悉，信息收集的速度也很快。 标准化程度和职责的完整性比较差，有可能引起抵触心理。 工作分析信息的来源 6W1H: ①用谁（Who），②做什么（What），③何时做（When），④在哪里做（Where），⑤如何做（How），⑥为什么做（Why），⑦为谁做（For Whom） 可分为四种： 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 来自下属、顾客和用户等处 工作分析的基本流程 确定工作分析 的目的 搜集相关信息 和资料 选择典型工作 撰写工作说明 书 任职者和主管 核对 搜集工作分析 的信息* Source: （美）加里?德斯勒著.　《人力资源管理》（第六版）.　北京：中国人民大学出版社 工作分析的四个阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 编写“工作说明书” 进行工作说明书的修改和审核 组织及人员方面的准备 案例：一个夭折的工作分析 工作分析的实施阶段 与参与工作分析的有关人员进行沟通 赢得他们的理解和支持 制定具体的实施操作计划 实际收集和分析工作信息 工作分析的结果形成阶段 与有关人员共同审查和确认工作信息 形成职务说明书 工作分析的应用与修订阶段 职务说明书的培训与使用 职务说明书使用后的反馈与调整 案例：一项做得很好的工作分析 有效的工作分析 四、工作分析的结果 工作描述 工作规范 职位说明书设计的基本原则 职位说明书设计的四个基本原则 目标明确： 明确该岗位 的工作目标， 然后围绕工 作目标来设 计该岗位的 职责 源于现实但 又要高于现 实： 职位说明书 既是工作现 实的反应， 同时也是工 作现实的升 华 指导和帮助： 工作说明书 必须要能对 岗位产生深 远的帮助和 指导作用， 为岗位工作 目标的达成 提供最佳捷 径和向导 分工与协作 统一： 所有的职位 说明书是相 互联系、相 互影响和相 互支持的， 因此必须考 虑到分工的 合理性和协 作的统一性 工作描述 用书面形式来对组织中的各类职位工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。 主要功能：让员工了解工作的概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、职责与职权，有助于员工的聘用、考核、培训等。 举例:工作描述 工作名称：秘书 工作代号：217 所属部门：公司办公室 直接上级职务：办公室主任 工作概要：为经理同时常常也为其他重要职能人员完成事务性和行政性职责。 工作职责：完成大量的办公室工作，主要内容如下： A：能独立、熟练地对笔记、录音和手写信件、报告、底稿、图表等等资料进行录入。 B：接听电话，得体地接待来访客人，并高效地处理来函来件。 C：起草常规信函、处理查询，并把查询和信函转交给有关人员。 D：建立并保存部门的文件和记录。 E：负责安排约见和会议、筛选所接电话，并为上司处理私人及机密事务。 F：集中、组织、加工、评估资料和报告，对完成这些工作所需的办公设备能熟练操作。 G：根据指示履行管理职责和特殊任务，例如收集并编辑关于公司或部门实际和工作程序上的参考资料。 独立开展工作，在工作上无需接受更多的管理和指导，将管理者从琐碎的、不重要的管理事务中解脱出来；对本部门内其他人可给予适当的工作指导。 工作规范 任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件。 对承担这项工作在教育程度、工作经验、知识、技能、体能、和个性特征方面的最低要求。而不是最理想的任职者的形象。 案例:公司人员类别与所需能力 管理人员 生产人员 销售人员 销售策略 质量策略 多元化策略 品牌策略 激励能力 计划能力 协调能力 冲突管理 组织能力 领导能力 沟通能力 实施能力 信息能力 指导能力 沟通能力 人际关