生产现场问题解析和解决.pptVIP

;What Shall We Talk…?内容安排;1、生产管理目标与职责;;现场管理者的六大职责; 专注结果 眼观大图 紧扣要事;2、生产现场有哪些问题;;传统的看法 材料、报废、退货、废弃物;;;寻找浪费的4M方法;寻找浪费的4M方法;寻找浪费的4M方法;寻找浪费的4M方法;3、现场改善的基本流程;全体员工在各自的工作区域内进行： 小规模地 持续地 增值地 改变以产生积极影响。;;1、抛弃固有的传统观念 2、思考如何做，而不是为何不能做 3、不找借口，从否定现有的做法开始 4、不求完美，马上去做 5、立即改正错误 6、从不花钱的项目开始改善 7、遇难而进，凡事总有办法 8、问5次“为什么？”，找出根本原因 9、众人拾柴火焰高 10、改善无止境;改善的优先顺序;计划Plan;The Continuous Improvement Tool改善的工具: SDCA – PDCA ;目前状况;问题分析与解决之道;生产现场录像与图片观摩;我们日常需要解决的问题有哪些？(10+);步 骤;1、界定问题三步法;第一步：??明确问题范围 ;品质方面常见的问题点: 不良率高、投诉率高、品质异常等;;第二步：?? 收集数据、信息等事实 ;有关质的衡量: 尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等; 有关量的衡量: 产量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等; 有关成本的衡量: 产量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等; 有关安全的衡量: 灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数; 有关士气的衡量: 改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.;业务;⑴ 要用数据说话，为目标设定提供依据 从已有的原始记录和统计报表收集 到现场实地测量或调查 ⑵ 收集的数据应与课题有关： ⑶ 数据要有客观性 ⑷ 要有时间约束 ⑸ 对数据要分类整理，以找出症结;举例;XX不合格品缺陷排列图; 具体方法介绍;插头焊接缺陷调查表;车型;—— 2、分层法;表1、按操作者分层;表3、按两种因素交叉分层;排列图分析方法的由来;应用排列图识别改进项目时应注意的问题;45;小组讨论;2 原因分析;⑴ 要针对课题的症结分析原因 ⑵ 集思广益，找出可能存在的全部原因 ⑶ 逐层展开，分析到底，直???可直接采取对策 ⑷ “5M1E”是展示原因全貌的类别;The CI Tool - Fishbone改善的工具: 鱼骨图 ;⑴ 必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因； ⑵ 让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因； ⑶ 将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形 成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因； ⑷ 应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。;;举例;小组讨论;3 确认要因;⑴ 应对全部末端原因逐个确认 ⑵ 根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等） ⑶ 判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小 ;举例一：对3个末端原因进行确认;下表所列是判定标准不合理的实例;小组讨论;;;⑴ 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策 ⑵ 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策 ⑶ “5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表;4 制定对策;一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：; 由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：;小组讨论;计划（PLAN）;5 实施计划;行动（DO）;6 检查效果;6 检查效果;6 检查效果;检讨（CHECK）;7 总结经验;7 总结经验;调整（ACTION）;8 遗留问题;简单问题处理方法;第一个为什么：为什么停机了 ？ 机器过载，保险丝烧断。 第二个为什么：为什么会过载 ？ 轴承润滑不够。 第三个为什么：为什么润滑不够 ？ 机油泵没有抽上来足够的油。 第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？ 泵体轴磨损。 第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？ 金属屑被吸入泵中。 第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？ 吸油泵没有过滤器 。。。。。。;4、解决问题方法与案例;快速的问题解决方法和质量控制工具的重要性;6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划－实施－检查－行动）是统一一致的　;步骤 3: 提出潜在的解决方法;解决问题的 6 步法;1. 发现问题，制定目标;3.产品工序法;86;87;88;89;4.点检法; ;⒁确认下班时的各类生产数据并汇总报告 · 确认当天完成的工作业绩，并整理出下一个工作时间内必须处理的工作内容。 ⒂确认向对方通知的事项 ⒃下班时的处理事项 ·确认5S状况及实施下