业务流程重组概念过程及体会.pptVIP

CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB) 良好的团队合作也是关键成功因素之一 主要决策者全力支持项目目标，培养共识并执行战略 提供必要的财力和人力资源 咨询公司的专业技能 遵守建议的时间计划和时间限制 明确的项目组织和方法 提供数据库、基础设施和访谈合作伙伴 资料来源: McK 团队、团队 还是团队 开放的气氛和随时讨论/解决与项目相关议题 与最高决策层进行开放，直接且持续的沟通 麦肯锡在中国的BPR经验表明，国企的职能管理，政府型的运作观念可通过BPR发生根本的改变，同时BPR实施成功也必须考虑到中国的管理特色 BPR必需有明确的目标和成果导向的具体目的，例如缩小与国际一流企业的业绩差距，或者根本改变国企的传统文化，成为以市场为导向的企业；仅仅为改善一两个流程而做BPR是不够的 BPR是全方位的重组。除了考虑行业特有的业务流程外，BPR还同时需要改善相关的管理流程，特别是激励机制和组织结构调整 必须把精力集中在能生成极大效果，而且立竿见影的几个关键业务流程 BPR是一贴猛药，能够带来巨大的成效，也会有高风险。 一定要有完整的规划设计、强有力的管控，从试点开始，再进行逐步推广 BPR是一把手工程，同时也必须结合关键干部队伍的建设，岗位的调整及文化的建设 必需以BPR推动IT系统，而不是相反 最后的总结 优化改进主要工作内容及结果--BPR项目对集团、省公司提出了一系列的接口要求 大客户获取 与保留 主要接口要求 网络资源调配 滚动性网络投资及效益评价 认可本地网的大客户划分方法及客户界面职责 解决跨本地网大客户的界面职责及协调办法 跨省电路开通流程的推行，包括整体启动推广，操作监督，考核机制，核算机制，以及与数字出租流程及数据97的融合 跨本地网资源调配系统及其支撑体系 认可在试点本地网实行新的滚动性网络投资流程 确定总盘子，解决与省公司现有投资计划及全面预算体系的接口问题 认可滚动性网络投资的定义，划分及权责定位及考核方法 确定计费集中过程的步骤与时间，即计费集中入市或集中入省 明确省公司相关部门与本地网计费中心的职责界限 认可建议的新本地网架构，包括：数据业务进入前后端架构，重新定义计划的概念，其他职能部门的设置及与上级部门的短期接口及长期方案，县局的调整 建议调整干部聘任机制，特别是副总层次的聘任机制 在集团公司宏观控制总数的情况下并给予一定的人员进出比例，逐步实行用人自主 根据本地网定位，在试点本地网实施新指标体系（KPI)，上级部门调整相关联的KPI 集团公司给针对试点本地网与效益考核挂钩的工资总额政策 本地网总经理实行年薪制 集团公司监督本地网薪酬分配的合理性 尽快实现全网成本核算及全面预算管理 尽快确定集团及省公司IT战略，架构，标准及组织结构 对关键紧迫的IT需求如数字业务开通，制定集中式管理并对重要技术问题进行决策 对试点本地网流程改组的实施给与足够的支持与保障 本地网组织架构及定位 业绩考核体系与激励奖惩机制 对IT系统的要求 紧迫性 试点实施前解决 试点中解决 试点后逐步解决 1 2 8 9 12 13 3 4 5 6 7 10 11 14 15 计费和财务管理 实施的保障 18 19 16 17 20 第三阶段:实施规划主要工作内容及结果 了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距 内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、座谈会 细分中国电信主要客户群 现有业务流程和管理流程的业绩改善目标 团队分析 为推广实施进行的培训 在试点本地网进一步推广关键业务及管理流程的计划 重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架 团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 试点 业务流程和管理流程手册(1.0版) 部分试点和修正的业务管理流程手册 对IT系统的需求 本地网组织结构 高层组织结构框架方案 制订切实可行的业务和管理流程实施计划 目的 工作方法 最终结果 第1阶段 调研诊断 第2阶段 优化改进 第3阶段 实施规划 第4阶段 内部达成共识 第五阶段 试点实施 5 周 5 周 2 周 1个月 5个月 时间 2月1日 7月1日 在第三阶段，我们对流程进行了细化调整并设计了详细的实施计划 + 设计详细可操作的实施计划 共收集80条书面修改意见，并对每条意见进行了判断（同意/不同意/有待决策），其中 22条在1.0版已说明 21条作了进一步调整细化 30条应在实施中进行细化调整和决策 7条属项目范围以外 实施组织保障及实施中应遵循的基本原则 两地实施总体方案及里程碑 实施效果及检验方法 详细的实施计划与日程安排 实施可能的困难风险及可能的应对措施 实施的影响及相应的政策 A B C D E F 今年初的集团总