创建质量文化知识.ppt

督 导 确定政策 指明方向 与使命、愿景和价值观相连 提供经费和资源 监督回报率 计划与管理 设计质量改进过程 整合目前的目标和战略 沟通与管理 评估、改进与深化 质量改进团队 成员 成员 成员 成员 成员 主席 行政官 协 调 协调沟通流程 协调活动流程 与克劳士比学院协调 教 育 组织管理教育 指定并准备内部教育培训师 提供持续的支持 外部资源 ? 决定并安排克劳士比学院的服务 向其它组织学习取经 纳入克劳士比中国学院的客户网络 讨论9：组织变革 如果下列角色已经存在，目前履行这些职责？如果没有，谁是候选人？ 你希望从克劳士比学院得到什么帮助？ Ⅵ 质量改进过程 讨论10：人 员 你期望你的员工在质量改进过程中做出什么贡献？ 如果人们自愿成为质量改进的贡献者，他们是需要下列各项的。如果任何一项被遗漏，将会产生什么影响？ 教 育 目的: 向全体员工提供教育以使他们对所从事的日常工作具有共同的理解和共同的语言 教育行动 开发教育战略 执行官/高层管理者 经理 个人 开发教育战略 供应商 新员工 协调计划以实施战略 教育考虑 ? ·经理们应扮演教练的角色 ??·“浸泡时间”(Soak time)对加深理解是必须的 ?·不能仅仅在教室里学习 ·经理们能够加强学习 组织教育战略 管理 个人 战略 共同的语言技术 供应商 新员工 ·??????? 定位 ·??????? 联合活动 ·??????? 联合承诺 ·??????? 定位 ·??????? 参与 ·??????? 正式教育 意识水平 ·符合要求 ·因日常地符合要求而赢得组织的信誉 意识行动 ·帮助经理们有效地沟通 ·开发使用会议和媒体分享质量信息的计划 ·开发与客户与供应商沟通的战略，符合要求以提高组织的信誉 考 虑 ?避免引起误解的计划 ?媒体是有局限的 (互联网、通讯、布告牌,等等) ?高层管理者应该避免发出相互矛盾的信号 劣质会议的管理 积极的管理样板的重要性 沟通的模式 发 送 者 接 收 者 赞 赏 目的： 赞赏所有对新的工作哲学有贡献的人 行 动 管理者应以个人的和集体的名义真心赞赏那些对新的工作哲学有贡献的人们 确定对个人和小组加以赞赏的正式指南 评审最近被赞赏的人们并评估其效果 考 虑 最初可能会有障碍 诚实信用 言行一致 花时间让正式的奖励成为有意义的 庆 贺 目的： 组织一项活动让每一个人都来为我们的工作哲学的积极的变化庆贺 行 动 确定是否有足够的可资庆贺的积极变化 如果要准备，应成立一个计划委员会 如果未做准备，则去克服阻碍 计划工作包括： ——让管理层站出来重申其承诺 ——所有员工关注的事项 ——跟踪 考 虑 标准的时间安排:变革开始二、三年以后 庆贺由新的工作哲学取得的成功 如果一个组织还没准备好就不要去做 密切注意后勤工作，尤其是那些多址的组织 Ⅶ 质量改进过程 讨论11：识别需要改进的方面 1.为什么衡量是成功经营一家组织所必需的？ 2.用财务项目报告改进机会的价值何在？ ? 3.在你们的组织中有多少人被认为其工作方式是目标导向的？ 衡 量 目的： 以无威胁的方式应用衡量从而进行适当的评价和改进行动 讨论3：预防 1.为什么我们同意预防是有用的却常常不愿意实际去做呢？ 2.管理者应采取哪种行动去进行日常的预防活动，以避免组织陷于救火和危机的管理之中？ 工作标准 标准是评估工作的基础 是与你将接受的错误水平相对应的 成为你个人哲学的一部分 当我们接受错误时 无法防止错误的重现 我们将不会认真地考虑未来的要求 产生的错误将会干扰其他的工作 什么是工作标准? 零缺陷, 而不是“差不多就好” 零缺陷作为一种心态 不放过错误（不符合项） 错误能够预防 错误原因能被消除 零缺陷行为 第一次就把事情做对（DIRTFT） 仔仔细细制定要求 与他人协调工作以符合要求 避免双重标准 报告错误时无需害怕 高度重视预防 你如何向那些把零缺陷误解成为一种不可能实现的目标的人解释零缺陷？ 在你的工作中，哪种错误通常被认为是可接受的？ 你将采取什么行动去沟通：不管错误是否明显，你都不会接受他们？ 讨 论 4 零缺陷 怎样衡量质量? 不符合要求的代价(金钱),而不是指数 不符合要求的代价 当要求没有符合时产生的额外的费用 PONC举例 重新加工 赶工 临时服务 电脑重复运行 存货过多 客户报怨 停机时间 召回服务 调解 保修 PONC的目的 引起关注 排列行动顺序 衡量进度 分享成果 PONC工作表 要素 定义 如何 衡量