家具行业绩效考核的一般原理.pptVIP

设计和实施业绩合同的主要决策 先期决策 业绩合同需覆盖的人员范围 业绩考核内容需采用的组成部分 目标值的设置方式 设计决策 制定KPI及GS的主要依据 权重分配原则 实施决策 业绩合同应用方法 业绩管理合同各部分内容： 1。受约人、发约人基本信息： 2。本职位关键职责描述： 作为设定业绩考核内容的依据 针对本考核期的主要任务 3。一般性指标 经理为30%，员工为20% 4。数据类指标： 数据类指标补充说明 5。项目类目标： 6。权重： 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性 7。目标 业绩管理合同各部分内容： 8。特殊罚分因素： 不可范的错误，可能扣除全部得分 9。额外加分因素 销售类、研发类一般没有 最多10% 发约人的上级审批 可能有人力部综合平衡 10。实际结果 11。评分：百分制 自评 终评 三方签字 业绩合同的样本形式——1 业绩合同的样本形式——2 业绩合同的样本形式——3 业绩合同的样本形式——员工 绩效“控制” ——难在哪里？ 讲座题目引发的思考 绩效评估？ 绩效考核？ 业绩评估？ 绩效“控制”？ 我们到底关心什么？ 工作人员不努力吗？ 任务数量完成需要强有力的保证？ 是否需要进行质量上的控制？ 我们该如何控制？ 今天我们讨论什么？ 一、绩效考核的一般原理 1、概念与作用 2、如何推进考核 3、我们该相信谁 4、考核有哪些常见的方法 二、KPI如何确定 三、有没有新的考核思路 四、考核结果管理 五、考核反馈 一、绩效考核的一般原理 什么是绩效？ 三个特性 [ P = F（SOME）] 什么是考核？ 除了业绩控制还有什么用处？ 我们的招聘有效吗？ 这个人适合这个岗位吗？ 工资奖金如何发放？ 到底应该提升谁？ 上级和下属之间相互了解吗？ 什么人需要培训，培训什么？ 贯彻组织理念的强有力机制！ 绩效考核的基本原则 公开与开放 反馈与修改 定期化与制度化 可靠性与正确性 可行性与实用性 如何推进考核 横向程序 1、选择考核指标 2、制定考绩标准 3、实施考绩 4、考绩结果的分析与评定 5、结果反馈与实施纠正 纵向程序 1、自下而上 2、自上而下 我们该相信谁 360度考核 维度分析（参下页理想考绩条件） 1、直接上级 2、同级同事 3、被考评者本人 4、直接下级 5、外界专家或顾问 考绩执行者的理想条件 了解被考评职务的性质、工作内容、要求及考绩标准与公司有关政策 熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考绩周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会 公正客观，不具偏见 360度考核的副产品 下级评估——管理风格的诊断 同事评估——提升潜力的诊断 外部评估——企业形象的诊断 人力资源部门对考绩的责任 设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广 在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率 宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度，培训实施考绩人员 收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案 根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策 考核可采用的方法 方法的类型 常见的几种技术方法 绩效考核的基本类型 行为基础型 适合于绩效难于量化考评、以脑力劳动为主的管理人员和工程技术等专业工作者 效果基础型 适合于一线员工，尤其是从事具体生产操作，体力劳动的人员及营销人员 客户导向型 综合型 常用考绩技术方法 （1）分级法 （2）考核清单法 （3）量表考核法 （4）关键事件法 （5）评语法 （6）行为锚定评分法（BARS） 二、关键业绩指标（KPI）的制定 关键业绩指标（KPI）的定义和价值 关键业绩指标的分解 关键业绩指标分类 选择指标应考虑的问题 关键业绩指标的设计来源 设计关键业绩指标应考虑的问题 关键业绩指标(KPI)的定义和价值 关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分 关键业绩指标的特点 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动 关键业绩指标的价值 定义 基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保