六西格玛普及培训讲义.ppt

六西格玛普及培训-定义;定义阶段概述;定义项目的路径;课程目录;一、客户中心原则 二、问题中心原则 三、项目的筛选; 第一部分  客户中心原则;■ 谁是客户？; 保持我们成功的最好办法是 帮助我们的客户成长和获利;■ 客户需求来源？;■ 员工意见收集;■ 实施理解客户需求的战略;■ 收集客户需求的方法;－为什么要头脑风暴？ 它是集体工作，而不是个人的工具； 它是穷举性产生大量观点的方法； 三个臭皮匠，顶个诸葛亮； 使大家共同参与，集体智慧解决问题。;■ 头脑风暴法（Brainstorming）;■ 头脑风暴的指导原则;■ 如何进行头脑风暴;■ 协调人宣布会议开始 协调人在开始前要讲清目的、拟解决的问题和会 议规则（如相互之间不评论等）。 ■ 确定合适的头脑风暴方式 自由发言式； 轮流发言式； 指定发言式； 接力发言式。 ■ 发言时记录所有的观点 由记录员负责,把每种方案写在白板上，使每个人都能看见。;■ 不要打断发言人，不要做任何评论 由协调人负责。 ■ 确认所有的观点都被列出，以保证穷举性 由协调人和记录员共同负责，把全过程都录音。 ■ 统一归纳、整理大家提出的观点 由记录员负责，并向大家公布结果。 ■ 结 束 一般不超过90分钟，结束时对每一位参与者表示感谢！; 确定一个项目，针对项目应用头脑风暴列出你的客户及尽可能多的需求。 ; QFD----Quality Function deployment，是一种把用户需求逐层转化为产品与过程技术需求的方法； 《美国空军RM2000大纲》对QFD的说明是：“QFD是保证用户、消费者需求，并能推动产品设计和生产工序设计改进的一种方法。也即把用户、消费者需求变换成产品特性和工序特性，并由企业来完成这些需求的系统方法”。 QFD 为 CTQ 提供了从高到低的下行过程； 下行过程始于客户呼声。 ;起源：1969年Mitsubishi三菱神户造船厂； 1972由Toyota及其供应商联合开发； 后延伸到其它领域的供应商消费电子、家用电器、服装纺织、建筑设计等； 80年代，QFD传到美国，美国在飞机、通信工程等大型复杂系统中开展并行工程设计，运用了QFD，并取得成功。从此，QFD的应用面及重要意义大大扩展。;■ QFD的核心模型;;■ 客户需求 由团队进行客户研究/调查/面谈；； 建立收集客户呼声的流程； 客户需求要由客户确认。 ■ 客户需求的重要提示 关注需求而不是解决方案； 基本需求必须首先得到满足，如有可能应考虑令人兴奋的需求的方面； 可以通过客户调查、拜访客户等方法收集客户需求。;;;; 一些需求可能不只一种测量方法，没有必要强求一一对应； 有些需求可能没有明显的测量方法； 头脑风暴是识别技术需求的有效方法； 需要回答的问题：如何测量和评估客户是否得到满足。;;; 练 习 二 ; 第二部分  问题中心原则;■ 通过指标表现筛选项目;■ 通过问题分解筛选项目;■ 通过过程监控及时发现问题;■ 用雷达图进行对比;■ 不良质量成本分析;■ 企业内部诊断;■ 体系审核;■ 流程审计;卓越绩效模式、6SIGMA和ISO9001关系示意图;第一步从客户和问题的角度出发，介绍了如何发现改进产品和流程的机会，并从中筛选出合适的六西格玛改进项目； 头脑风暴法、KANO分析、QFD、柏拉图可以帮助我们更好地理解客户需求，聚焦核心问题。;;目 录;第一部分 确定项目CTQ;■ 什么是CTQ;举例：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，客户关注的到底是什么？响应的及时性？问题解决的彻底性？服务态度？解决问题的时间？还是现场培训？等等。我们应该如何来衡量我们的服务？提问：1、客户的声音是什么？2、对这样一种客户声音，采用什么样的CTQ来衡量？是一个还是几个？;评估客户的呼声(VOC)； 如果必要可包括问题； 将VOC转换成CTQ； 划分CTQ的优先级别； 综合考虑CTQ与企业战略。;■ CTQ结构树;■ CTQ结构树举例;第二部分 确定项目Y;何谓“项目Y” 测量过程输出，从而量化在多大程度上满足CTQ要求， 应该是这样一个CTQ，它很清楚地表明正在改进的内容和客户想要改进内容之间的联系，是对CTQ的进一步“提炼”。 举例：如果CTQ是服务的及时性，项目Y是完成服务基本单元的周期时间，则客户对服务的及时性是否满意，取决于周期时间是否小于满意的时间规格上限。;举 例;第三部分 六西格玛的绩效衡量尺度;■ 单位(Unit);■ 缺陷(Defect)和次品(Defective);■ 机会（Opportunity) 指提供的产品或服务可能会出现缺陷的地方或者位置 机会必须在测量缺陷前进行定义！