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* 管理学 第八章 领导理论的发展 西南财经大学 工商管理学院 第八章 领导理论的发展 - * - 幻灯片制作: 西南财经大学工商管理学院企业管理教研室 20世纪80年代以来，越来越多的管理学者和实际工作者开始从领导的魅力和转化精神这一个角度研究有关的领导问题。促成这种情况的出现主要有以下两个原因：(1)美国的一些大公司，诸如美国电话电报公司(ITT)、国际商用机器公司(IMB)、美国通用汽车公司(GM)、摩托罗拉公司(Motorola)等着手公司的“改革”(Transformational)规划，并且在短期内取得成效，这就需要有“改革或转化精神的”领导人。(2)人们发现，一些富有成效的公司领导者，他们各有不同的性格特征、领导方式和超级领导风范等，但是都同原有的各种领导理论“对不上号”。于是提出了“魅力型”领导者(Charismatic Leadership)或“改革或转化型”领导者(Transformational leaders)的概念，即能够对本组织发挥非凡的影响力的人就是有超凡魅力的或有改革精神的领导者。 本章主要内容 第一节 领导替代品理论 第二节 领导—成员交换理论 第三节 魅力型领导理论 第四节 交易型领导与转化型领导 第五节 后英雄主义式领导 OVER 第一节 领导替代品理论 一、领导替代品理论的提出 大部分领导理论都假设了下属需要上司的领导才能有效地完成工作，但按照权变理论的观点，可以认为任何情境下领导行为都有效的看法可能并不正确，领导并不总是重要的。 在许多情境下，下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。这些环境因素被称作为“领导的替代品”(Leadership substitutes)，或者使领导者对下属的影响无效，或者使上司的领导变成不必要和多余的东西。 “领导”的替代品包含了两种情景变量：一是凡是可以抵消或限制领导行为效果的因素，即“中和剂“(neutralizer)；二是凡是可以取代领导者功能的因素，即“替代物”(substitutes)。 二、领导替代品的影响因素 领导的替代品包括下属个体的特点、工作任务的特点和组织变量的特点三项。比如，就下属个体而言，当下属的特点为有能力、经验、受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵消领导的效果，它可以取代指令型的领导行为，这些特点可以替代为了进行结构化和降低任务模糊性而需要来自领导方面的支持和能力；同样，当工作本身十分明确、规范，高结构化任务的特点，或有趣的工作通过向职工提供内在激励(intrinsic motivation)可以替代扶持型的领导行为，职工本身能满足个体需求时，对领导变量的需要也大大减少；最后，某些组织特点，如正式明确的目标，严格的规章和程序，或内聚力高的工作群体，都可以替代指令型的领导行为。 领导的替代因素和无效因素 特点 关系取向的领导 任务取向的领导 个体特点 经验/培训 专业 对奖励的淡然态度 无影响 替代 无效 替代 替代 无效 工作任务特点 高结构化任务 提供自身反馈 满足个体需求 无影响 替代 替代 替代 无影响 无影响 组织特点 正式明确的目标 严格的规章和程序 内聚力高的工作群体 无影响 无影响 替代 替代 替代 替代 三、领导替代品理论的意义 事实上，领导替代品理论(Leadership Substitutes Theory)对研究领导理论的学者在思考领导效能上产生重大的冲击。可以这样说，斯蒂夫·克尔和约翰·贾米尔(Kerr and Jermier,1978)的领导替代品理论明显脱离了一般领导理论与情境领导理论。一般领导理论是假设某一特定领导风格、行为或导向才具备领导的效能；情境领导理论则强调领导者的行为模式需与部属的成熟度配合运用方能发挥领导效能。但领导替代品理论认为，领导的情境变量是个体的特点、工作任务的特点和组织特点等三项变量，这些情境因素会取代或中和领导行为，对领导效能产生显著的影响。 第二节 领导—成员交换理论 一、领导—成员交换理论的内容 随着领导理论研究的深入，人们逐渐认识到组织中的领导过程是领导与下属之间动态的物质、社会利益和心理交换过程，这种交换过程从上下级关系建立之初就开始形成并不断发展。事实上，从科层制组织架构兴起，一个组织的目标能否完成，从某种程度上需要视上下级关系的好坏。 由于领导者与不同下属的人际关系是有差别的，因此领导行为研究必须考虑组织圈内的变异(within -group variance)，必须分别考察领导者与每一位员工所形