药业集团咨询管理诊断报告.ppt

31 恩华现实组织结构点评 1、各委员会是虚拟的矩阵式组织，无日常办公机构。 2、质保部应该由总经理管辖，但现在由生产总监管辖，无法完全行驶监督职能。 3、企管中心总监没有具体管辖下属各部门，导致绩效考核缺失。 4、在实际工作中，科技管理部、信息管理部等直接受总经理管辖，造成具体职能错位。 5、生产中心是虚拟机构，其中一分厂的前身是公司最早兼并的徐州制药厂，因历史原因，当时的一套班子现在有的还存在，如办公室、人事等，建议其职能应该整合到集团公司。建议整合职能部门，成立真正意义的生产中心。 6、赛德公司老总同时又是总工办总工程师，总工办有没有什么实质性工作，建议将实际职能分开。 7、财务中心的实体是财务部，“会计部”是其中一项职能，资本运营部务实体，公司上市筹备由陈总等集团领导主抓。 8、人力资源部位置模糊，母子公司管理协调整合时，建议成立人力资源中心。 32 问题一： 组织结构与管理不协调 职能型结构带来的问题 部门职责不清和没有部门绩效管理的现象比较严重 这样导致各部门间互相推诿。 各部门员工缺乏对整体目标的追求 比如人力资源部位置模糊，集团办公室有部分事务应该划分人力资源部管理 。 直线型管理带来的问题 恩华药业高层领导在恩华药业二十多年的发展过程中，养成了事事亲历亲为，统抓统管的习惯。 在一定程度上限制了中层部门及中层管理者发挥应有的职能和专长，造成了中层管理层的真