公司战略及营销管理过程新.ppt

企业战略的层次 　没有永远的市场，也没有永远的产品；对企业来说，更没有天生的百年老店和世界500强。 我们如果以进入世界500强来定义企业成功与否的话，结果则非常明了：并不是哪个行业行 、哪个行业不行。 我们自家门口的“杂货店 ”(沃尔玛)，卖快餐的店铺(肯德基、麦当劳)都可入世界500强排行榜； 在世界500强中，丰田是从生产织布机起家， 宝马 是从生产三轮车起家，诺基亚起家是木材加工。。。 组织目标是一种网络体系，既有纵向的目标，又有横向的不同部门之间的目标。 思考：如何建立横向部门之间的目标联系？ ?课堂思考 设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；（密集式成长战略） 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；（一体化成长战略） 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。（多角化成长战略） 横向一体化的利弊 1）适当规模有规模经济 2）规模过大则有规模不经济——“大企业病” 解决方法：企业“瘦身计划”——归核化 典型案例：爱立信退出手机行业 海尔集团的多角化战略 海尔在冰箱领域获得了中国市场第一的地位之后，开始在白色家电领域中的多角化战略。 以1991年兼并青岛空调厂开始，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔集团快速发展的龙头产品。 可以说，海尔集团的相关多角化战略取得了极大的成功。 国外把家电分为三类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。 海尔非相关多角化战略 1995年，海尔集团进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。根据资料显示，海尔药业至今依然亏损。海尔集团投资的 海尔大嫂子面馆 连锁店，目前大多数已经关门，事实已经证明海尔集团的餐饮连锁之路是失败的。海尔电脑自上市以来一直持续亏损。海尔手机恐怕也不能算做成功。 海尔集团始终以美国通用为榜样，立志要成为中国的通用，但海尔集团没有通用那么幸运，它还未能走出非相关多元化的困境。 思考：多元化策略的作用？ 1、分散风险； 2、有利于企业向前景好的新兴行业转移； 3、有利于促进企业原业务的发展？？？ 多角化战略的思考？ 多角化战略的成功经验？ 1、由单一主业到相关多角化再步入其他新的领域，形成良性循环的扩张模式。 在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力。 2、顾及核心业务与新兴业务二者之间的关系。以核心业务来培养核心竞争力，提供利润；以新兴业务来提供市场机会。 3、推行多角化战略时善于抓住有利时机，既指企业内部的时机，又指企业当时所处的宏观环境。 多角化战略的失败教训？ 1、没有加大力度做强主业，在核心能力缺失的状态下贸然出击进入非相关产业。 2、迅速扩张的业务与管理能力的不匹配是中国企业多角化经营失败的又一原因。 一个电视机组装厂,兼并了两个零件制造厂。这种做法叫做(　　)。 　　①后向一体化　　　②前向一体化 　　③水平一体化　　　④同心多样化 乐百氏"奶在原有的基础上,又推出"乐百氏"钙奶、"乐百氏"果奶。这种发展方式称为( 　　)。 　　①市场渗透　②市场开发　　 ③产品开发　④多样化 企业采取种种努力,为现有产品寻找新的市场的方法称为( 　　) 　　①后向一体化　　　②市场渗透 　　③市场开发　　　　④产品开发 相对市场占有率大于1,市场增长率小于10%的象限为(　　 )产品。 　　①明星类　　②金牛类　　　③问号类　　④狗类 为战略业务单位制定尽可能量化和定时的特定发展方向。 （实行目标管理） 比如：短期目标和长期目标平衡；财务指标和客户指标的平衡；销售指标和市场指标的平衡；现有市场渗透和开发新市场的平衡；高增长和低风险的平衡等等 问题导入 1、一个企业是否能满足市场上所有人的所有需求？ 2、一个企业是否能满足市场上一个人的所有的需求？ 思考：市场细分的原则是什么？ 格力空调的集中化战略 格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0．55亿美元的净利润，以及6．461亿美元的市值再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。 不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了