如何打造工厂型团队.ppt

模板来自于 * 模板来自于 * 模板来自于 * 如何打造工厂型团队 A 散 C 偏 B 乱 D 晕 企业管理最棘手的问题 偏偏离客户要求，偏离技术要求。 晕每个人都搞不清自己的工作目标（成本、利润、经营状态）→财务报表84%的成本生产。成本核算没有，乱报价。怎么分摊管理费用和销售费用才报价。保住员工的流失率低。管理人员的目标：成本、利润、生产量。干多干少一个样，没明确目标：物料、消耗、产量、质量→考核。减少了管理人员反而生产成本高了。管理人员多了也不行→管好。 散各自为政 乱乱接单，乱承诺，没有一个稳定的计划，乱计划，乱安排，乱生产（中大总裁班到温州考察）。做完一件移动一件，像流水线一样。是你做不到，别人做得到。管理否定你因为他怕证明他这么多年没做好，最好的方法是去别人参观好的。有的同行特性作解释，管理与行业的关系不是特别大（只要是制造业）。劳动密集型，技术密集型，资金密集型三类企业。管理与规模有关。生产计划与生产安排是混乱的。 企业最棘手的 问题 人事、行政 管理系统 1 财务 2 3 4 5 计划 财务 计划 品质 IQC 2PQC 工艺（技术） 业务 采购 仓库 车间 工艺（技术） 作业系统 1 2 3 4 5 → 控制 观念的改变加上实操的提升。 沟通是一个过程，是一种活动，为了把设定的目标，把信息、思想和感情在个人和群体间传递，并达成共同协议的过程。三个要素，形式重于内容。 沟通→5W1H：什么（事）、什么地点、谁、为什么、标准要求（how）。无效沟通、无效会议。 组织架构与职能分配的执行。 横向表达协调。 计划部设有控制生产进度，财务部设有控制成本，品质设控质量。 NBA、MBA的教授只会讲概念，没实际。 整个管理系统没有对作业系统进行很好的控制。 调研人员流动率最能反应你的管理水平。 总经理、副总经理经常换→碰运气。老板留和放的问题。 生产只能解决产品问题，不能解决成本问题。管理系统不起作用时，产量像火车一样，成本就像飞机一样。 管理的作用：治乱、治散、治偏、治晕。 明确部门位置在哪里。管理不起作用是因为不明白自己的位置。懂得位置后就是打法，首先要老板明白，他才会去做，也做不起来，否则这里碰壁，那里受阻。 设部门是解决问题的。乱的治理哪一个部门起作用，都在工厂里试过的。一个一个的治出来的。管理系统是依附在作业系统的基础上的。 客户 订单 产能分析 订单评审 生产计划 车间、车间工 产品 物料需求分析 采购 仓库 人事、财务 技术、品质 物控 生管 pmc（计控部考核） 控制源（老板最高层） 决策出现问题 要整体看问题 订单 车间、车间工 订单 车间、车间工 物料控制链 产能控制链 控制源（老板最高层） 客户 订单 产能分析 订单评审 生产计划 车间、车间工 产品 物料需求分析 采购 仓库 人事、财务 物控 生管 pmc（计控部考核） 控制源（老板最高层） 决策出现问题 要整体看问题 PDCA循环→P：策划，D：实施，C：检查，A：改进。 OJT培训法： 说给他听→做给他看→让他说说看→让他做做看→给他回馈和意见→再回头看看。 库存是万恶之源（掩盖了问题） 乱→买多少，买什么，何时回。 多买要负责，一方面库存入山，生产要的东西确实没有。 要由专门的部门统一确认。单人下命令，审批权限。 一个人可有很多下级，却只能有一个上级→组织结构的错乱，否则出现了很大的漏洞。责任落不到人头上不行。采购处在失控状态。下命令统一，并要监督实行。 乱仓库→收、存、发较乱。车间耗用物料不知道。→转序单 上司是不会任意对待下属的，部门以外的人监控才行。退补要控制好。 物耗清算→订单结案。最后去了哪里都不知道。 海尔的CEO： ①日事日毕→每天自己清算一次 ②日清日高→数据化 海尔是很实际的 现在的仓库是点对点的控制，要有专门的物控员来控制。 事料的及时率大大提高→顺德奥特龙4个月产量从14000→29000台。抓住物料，提高产量。 既冲产量又控制成本难。 三个关键控制点：决策（命令）： ①物料清单要准确（规格、数量）（Bom表）技术部门做。（服装厂要有半成品仓）； ②领发→控制单，（单份不合理造成抢货、藏货）。凭什么给你发这么多（物料清单）; ③产品的结算控制点，结算单签字后工人才能领工资（物料控制员）先控物后控人。 整个工厂管理的基础是技术部门。 物耗指标的确定→技术部→多少指标为合理 工人技术水平，设备情况，管理水平。 人、机、科、法、环生产的五个因素（师付与工人不同） 物耗指标的确定→小批量生产得来或在大批量生产中总结。 损耗= 生产计划用单+补料单-（退料单）-物料清单 仓库账务长的准确率。 物料清单 人 效率 机 生产时间