创新与创业精神InnovationandEntrepreneurship.pptVIP

* 資料來源 Allan Afuah (1997), Innovation Management – Strategies, Implementation, and Profits. Peter F. Drucker (1995), Innovation and Entrepreneurship – Practice and Principles. * Q A * 技術改變的類型 漸進式的變動 突破式的變動 * 創新機會 基於知識的創新需要些什麼？ 對所有的必要因素進行有用的分析，如果尚不具可行性，創新本身最好予以遞延。 清楚地專注於「策略性地位」，創新者必須一次就做對。 學習並應用「創業型管理」，基於知識的創新風險相當高，因此更需要財務與管理上的遠見，以及市場導向和市場驅動。 * 創新的原則 目標明確且系統化的創新始於對機會的分析 創新既是觀念性的，也是認知性的 一項創新必須保持簡單且目標特定，才能有效 有效的創新都是由小做起，而非一開始就是宏偉壯觀的 一項成功的創新是朝著領導者的地位而努，它不一定要朝著大型企業努力 * 創新的禁忌 不要太聰明，創新必須普通人能夠操作才行 不要分心，不要一次想太多事情 不要嘗試為未來而創新，請為現在而創新 * 創新的三項條件 創新即工作：創新者很少在一個以上的領域發揮他的才智 創新必須配合創新者的長處 創新必須接近市場、專注於市場、並由市場來推動 * 創新與創業精神的實踐 * 何謂創業精神 ? 將創新想法具體的落實完成， 包括： 洞見機會 勾勒願景 吸納資源 組織團隊 落實執行 * 何謂創業精神 ? 創業精神是一種行為，而非人格特質；它的基礎在於觀念和理論，而非機構本身。 * 創業型企業 大公司也可成為傑出的創業家與創新者 規模大小並不是創業精神與創新的障礙，真正的障礙是組織本身的現行作業方式 真正阻礙創業精神與創新的，是現營事業的卓越表現 創業精神與創新是可以學習的 * 創業政策 制定系統化的政策，凡是過時、作廢、不再獲利的事物，以及錯誤、失敗、不當方向的努力均予以放棄 使現營事業「渴望新事物」 使用企業X光，提供企業所需的資訊，以決定需要多少創新、以及創新的領域及時間 有系統的放棄 * 培養創業精神 著重機會的管理 激發管理團隊的創業精神 建立高階主管與基層人員(資淺人員)的溝通管道 * 創業型的組織結構 應該有別於舊有的結構 應設有專司新事業的單位，且宜由高階主管負責 創新努力應獨立經營，免於背負過重的負擔 創新事業的回收與縣營事業的回收大不相同，應有完全不同的評估方式 應指派專人或小組來擔負起明確的責任 * 創業型管理的禁忌 不要將管理單位與創業單位混在一起 創新努力如果離開原有的領域，則少有成功的可能。應配合原有的專業知識– 市場知識或技術知識均可 藉由購併來達到創業化的目的，終究是徒勞無功 * 新事業創業型管理之需要 以市場為重心 企業不是要改造顧客，而是要滿足顧客 前瞻性的財務計畫 新事業愈成功，缺乏財務遠見的危險性就愈大 及早建立最高管理團隊(非正式的方式) 創始事業的創業家必須設定自己的角色、工作範圍以及關係 接受獨立而客觀的局外人士的建議 * 創業型策略 孤注一擲 打擊對方的弱點 找出並佔據一個生存利基 改變產品、市場、或產業的經濟特性 *：以上四個策略並不互相排斥 * 孤注一擲 必須有一個野心勃勃的目標 必須一擊中的，事先經過審慎的分析且深思熟慮的過程 必須逐步降低其產品或處理過程的價格，減低對競爭者的吸引力 風險較大 * 打擊對方的弱點 創意性模仿 等待別人推出「近似」的新產品後，它才推出「真正」的新產品來掠取市場 創意性模仿策略的目標乃是取得市場或整個產業的領導地位 從顧客的角度來觀察產品與服務 此策略需要一個成長快速的市場 再高科技領域中較容易見效 * 打擊對方的弱點 創業家柔道 首先鞏固一個灘頭陣地(先驅者忽略之處)，一旦建立之後，向其它地方進軍，最後佔領全島 以市場為重心，並以市場為導向 維持領導地位之道：在競爭者有所行動前就降低產品價格，使舊產品提早過時，領先推出新產品 * 打擊對方的弱點 採用創業家柔道策略的契機 領導廠商過度的自信 領導廠商只「擷取」市場菁華 領導廠商對「品質」錯誤的信念 「溢價」的錯覺 領導廠商追逐「最大化」，而非「最適化」 * 找出並佔據一個生存利基 針對一企業如何在一個小市場取得實際獨占地位 最成功的生存利基策略，就是要使自己顯得不起眼 * 找出並佔據一個生存利基 收費站策略 該項產品必須是某個處理程序中的重要成份，不使用該項產品的風險遠超過產品的成本，而且市場必須小到誰先來就獨占的地步 專門技術策略 時機是建立專門技術利基的要素 獨特的技術，必須經常改進 專門市場策略 * 改變產品、市場、或產業的經濟特性 創造顧客實用性