8D解决根本性问题.ppt

Management of the Improvement Process Corporate review of Sectors quarterly Sector review of Group monthly Group review of products monthly Plant review of manufacturing lines weekly Manufacturing line review of process daily Same measurement– same improvement goal Employee Involvement Requires Awareness How are we doing? How are the best class doing? Training Tools, Methodology, Metrics High expectations Team goal setting Communication Progress and recognition Empowered Teams It’s a business-driven process, not a human relation program It starts with senior management – can’t be delegated Employees want to take ownership and become world class producer You don’t need a crisis to get started Empowerment affects all functions, not just factories Done right, it’s an irreversible process GE公司的SIX SIGMA 六個標準差(1)──起源 六個標準差是一個統計學的計算方式，用來表示產品接近其品質目標的程度。如果某項流程或產品達到了六個標準差的水準，就表示它已達到了高品質的水準。 六個標準差表示，每一百萬個產品，只有三點四個失誤。這表示六個標準差是最完美的──或至少是最接近完美的。 摩托羅拉是第一個展開「六個標準差」行動的美國公司，這大約是發生在一九八○年代後期、一九九○年代初期的事。摩托羅拉的成果非常豐碩：品質從四個標準差提升到五個半標準差，並省下了廿二億美元。 實行「六個標準差」的先鋒摩托羅拉總共花了整整十年，才達到五個半標準差的境界。 GE-6σ：緣起 六個標準差(2)──緣起 聯合訊號的董事長賴瑞．波西迪(Larry Bossidy)曾經是奇異的副董事長，一直到一九九一年七月才接任聯合訊號公司的現職，他同時也是威爾許最親密的朋友之一。一九九四年，波西迪在聯合訊號公司展開了「六個標準差」計畫。有一天，他打電話給威爾許，談到他對這個概念的看法：「傑克，這可不是什麼狗屁不通的點子，它是個了不起的玩意兒。」 威爾許便請了波西迪蒞臨奇異的行政主管會議，波西迪指出「我知道奇異是一家偉大的公司，因為我在這裡工作了三十四年。但各位還有很多工作好做，讓這家公司變得更偉大。如果奇異決定投入「六個標準差」計畫，各位將為奇異寫下高品質的新傳奇。」威爾許這時已經就快下決定接受「六個標準差」了。 到了一九九五年秋天時，威爾許決定投入「六個標準差」計畫。據估計，不實施「六個標準差」的成本可能高達年營收的百分之十至十五──這個金額是令人咋舌的八十至一百廿億美元。奇異希望透過這項提高品質的計畫，在五至七年內省下這筆錢。(P124) GE-6σ：想法 一直到一九九六年初，奇異的品質水準還只維持在三個半標準差左右──這個數字代表的是，每百萬次操作中最多會出現三萬五千次的失誤。如果奇異要達到六個標準差品質，就必須將它的失誤率減低一萬倍；奇異和大多數其他美國公司一樣，離完美還有一大段距離。但有一個例外；那就是航空公司。他們可擔不起任何低於六個標準差標準的表現──任何一點疏失，代表的可是墜機和死亡。所以，航空公司非常在意「六個標準差」的工作就一點也不令人覺得意外了──他們的安全紀錄顯示，每百萬次操作只有不到零點五的失誤。 威爾許明白，只有發動全面性、全公司的新方案，才有機會真正提升起奇異的產品與流程的品質，每個人都得參與。 一九九六年一月初，傑克．威爾許便在一場於佛羅里達州波卡雷頓召開的會議中對會中五百位高階經理宣布，期望奇異將在四年內變成一家擁有六個標準差品質的公司。 GE-6σ：做法-1 實施「六個標準差」計畫的第一步，就是組成小組，這些小組循著MAIC的順序來達成六個標準差： 評量(Measurement) 評量每一個操作步驟與運作流程。 分析(Analysis