精益生产培训(第四期).pptVIP

精益生产培训（IV）分享钟耕新2012.12.24 精益生产知识分享 企业如何构建精益管理系统 如何成功实施向精益管理转型 精益系统规划及推进原理 精益系统的构建要点 启动精益之旅 从丰田生产方式到丰田模式 丰田的使命与责任 精益管理在全球的实践 精益管理的内涵 精益系统概念图与划分原理 精益管理系统逻辑框架与表现形式 企业如何构建精益管理系统 问题 根源 出路 精益模式 精益化企业的所具备的特征 向精益管理转型的路径及实施方法 如何成功实施向精益管理转型 精益总裁的五大使命 打造敬业员工 如何证实精益已经成功 精益系统规划及推进 中国企业推进精益的规律 企业推进精益的成功保证 精益规划推进第一期（精益外形—精益现场） 精益规划推进第二期（精益韵味—精益工厂） 精益规划推进第三期（精益神韵—精益企业） 精益规划推进第四期（精益精髓—精益文化） 新产品导入精益 新工厂导入精益 精益项目管理 精益项目如何做 如何保障精益项目做好 第一期精益项目主要内容 3-5年精益项目规划 下一步如何开展工作 启动精益之旅 方针管理 中日文化的差异 OGSM KPI与KSF 人才育成 精益道场建设 从丰田生产方式到丰田模式 1937-1949年，丰田汽车13年是亏损的（原因：1多品种小批量2但模式学福特），大批量生产的福特赚钱； 解决方案：1出问题必须立即停线；2必须按顾客需求组织生产；3必须进行均衡化生产。 大野耐一20年的时间将其变为现实。其后的几次经济危机，丰田利润持续上升（1972-） 丰田模式是在建立在丰田价值观的基础上，做2件事：一、持续改善（改善提案，QC活动）；二、尊重每个员工 企业如何构建精益管理系统 一、制造业的两次大革命： 小作坊到大批量。单件生产，成本高，需求压抑；难以做出2件一模一样的产品；福特生产解决了。。设备按功能式布局 丰田英二，大野耐一：按顾客需求，准时化，均衡化生产；1959-1972 后补式生产；师傅带徒弟存在风险，每一个徒弟做成的产品不一样，然后传递，可靠性及一致性受影响；建立标准化； 示例：1、古井贡酒厂2000年当时做好的酿酒工艺：18位4个月综合，培训，废除歪门邪道，严格按4步法；稳定性解放了管理人员；2、美国军队训练方法：子弹与枪。 美国的2人方法风汇总形成体系，解决了流程问题；即部门间的流程及部门内的工艺方法问题；但要持续改善需要丰田模式，将方法与体系复制过去；模式需要增加1人的思维（统一价值观）2文化（全员参与，改善）价值的叠加；生产方式到模式是形的改造到神的改造。 二、丰田模式 包含5要素： 挑战：从手工到自动织机（线段自动停止）； 改善：持续性，大家的参与实现叠加效应； 现场现物：实地解决 尊重：尊重他人的劳动成果； 团队合作： 三、从方式到模式：以人为中心的思维模式， 员工的表现：反叛-恶意服从-自愿服从-快乐合作—有创意的振奋 1990年《改变世界的机器》；1996年《精益思想》；14项原则；2005年《精益解决方案》 在何种情况下做精益 企业和非盈利组织总是在危机的时候学丰田或精益； 2011-2016，温总理要求所有军工企业学习精益；最早启动的是兵器集团的12家2012年试点 中国企业的寿命短的原因：战略、本身的运用状况不佳； 企业管理的根本问题： 经验管理-规范化-标准化（标准化-再造-改进）-精益化-最优化 不同阶段的表现形式：精益生产系统，精益管理系统 案例分析：丹纳赫（DANAHER）公司（不花一分钱做广告），学习精益生产最好的；通过与丰田对比，其核心价值观是一样的； 丰田的计划做到1%秒， 如何成功实施向精益管理转型 一）PDCA持续改善的模式进行，与员工间的充分沟通， 挖掘潜力：从中国制造向中国创造过渡； 流水线平衡，窝工，瓶颈工序，等待；生产线的平衡率不高，导致工时浪费；取消、分组、合并简化；布局调整（人多，生产线的风险更大，平衡宽泛率大），增值工序拉大；流水线太长，任何一个生产异常就会影响整条线，导致流动不畅，有过多的停顿，存在较多的无效动作； 采取的整改措施： 臂作业到手作业；在传送带上作业；双边改单边作业，消除转身，前取料；整条改分段（定员），如工序太多，则在各段间增加超市；变直线型式为O型，人在圈内，物流由一个配送人员外部配送（即CELL+U型生产）然后标准作业，节拍分析， 管理层/员工对精益理解的5个阶段 精益管理的认知与实践 二）精益转型的最大障碍： 领导层，全员，改善等能力，工具的把握与运用，过程管理； 三）打造精益领导力： 精益变革管理：将员工注意力进行转移； 精益化企业具备的特征：1）团队工作2）公司即社团3）供应商协作运营4）精益研发设计5）客户变化需求 四）精益总裁的五大使命： 1、为变革-给出方向、指引明路 2、为变革-组件团队、赋能授