通信行业的业绩管理体系.ppt

有关业务单元及其下属工厂业绩合同的建议 供讨论 目前状况 公司重组后的业务规划，预算及 审计以新的业务单元划分，业务 单元内部实行统购统销方式，此 结构与公司目前权力集中于工厂 的结构存在很大差异 取消两者间差异需通过在业务单 元级层建立完备的销售、采购系 统，并逐渐从工厂回收权利完成， 此过程需时较长，无法在2001年 合同签署前完成 在完成重组前，部分业务单元 经理无法完全按设立的战略规 划和职责来签署业绩合同 2000/2001年过渡方案 过渡方案的基本原则是： 一 协调统一业务单元及 其下属工厂级单位的关 键业绩考核指标 一 将统购统销比例设成业 务单元和厂长级经理的关 键业绩指标， 以督促体 制转换 最终建议 坚持推行业务单元内 的统购统销，由业务 单元统一规划战略、 销售发展 业务单元下属的工厂 级业务单位应逐渐转 变成生产、营作型单 位，服从业务单元在 战略销售等方面的统 一领导 业务单元及其下属工 厂级单位应建立有效 的管理信息收集、反 馈程序 业务单元及其下属工厂业绩合同的建议方案----举例 合同 一 葡萄酒部总经理 效益类 营运类 组织类 投资资本回报率 息税前利润 主攻地区葡萄酒销售额 统购原材料比例 统销产品比例 员工满意度 合同一 烟台葡