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优衣库门店的管理之道：店长才是公司的主角 优衣库40％的店长是从员工升迁上来，收入是店员的10倍甚至更多。优衣库创始人柳井正认为，经 营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心，店长才是公司的主角。 在中国，快 时 尚 品 牌 优 衣 库40%的店长是从员工升迁上来，收入是店员的10倍甚至更 多。优衣库创始人柳井正认为，经营不应以公司总部为主导，而应以加盟、门店为中 心，店长才是公司的主角。 　　用“世界第一”的标准培养员工 　　·训练员工的整洁、耐心与细致 　　·让员工拥有感恩之心，微小的事情都要学会感谢 　　·管理者要善用鼓励和表扬的力量，好员工是鼓励出来的 　　让我们把镜头锁定到上海南京西路的优衣库旗舰店，这是一个占据了中国大陆优 衣库全部门店销售额10%的王牌门店。 　　“优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具，工作中培训实行 计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准严谨、细致。在优衣库，黑就 是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”店长朱伟介绍说：“这是一个完全公平、凭实 力说话的一个企业。” 　　在中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟这样，从员工升迁上来，收入是店员的 10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。“在优衣库，店长被视为公司的“最高经营 者”，“不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。”柳井正如此认为。 　　1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到这样下去公司命运将 不堪设想，他发起一场改革，其中一项就是“经营不应以公司总部为主导，而应以门店 为中心，店长是公司主角”。 　　据悉，优衣库今年在全球范围内招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以 外的国家。“我希望把他们培养成中层管理人，能够设立、达成目标，同时也希望他们 能做到影响全公司的工作。这必须要实行、立刻实施、一定实施。”柳井正说。实力主 义只是员工自我驱动的一个动力而已，在优衣库，“感恩”文化是销量及品牌提升的基础。 　　和其他快时尚品牌一样，优衣库采取的是自助式购物方式，店员不在消费者身边 给予建议。这种购物方式在西方司空见惯，但中国很多消费者并不习惯，他们仍惯性 地向店员求助，询问颜色、尺码等问题。 　　在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求，这常被来自欧美的 服 装品牌忽视。但要推行“顾客是上帝”这种“真理”，知易行难，往往意味着所有员工必 须存有同心，不断重复细致、琐碎的工作，甚至还得忍气吞声。朱伟告诉本刊，在门 店，最考验员工服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开， 短短打量几秒，再随手扔回货架上。若没受过严格训练，店员难以忍受。但在优衣库， 店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客，以 免打扰他们挑选。 　　为了训练员工学会微笑，优衣库设定了一项“咬筷子”的练习：让一名员工咬住筷 子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状， 仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，“如果连自己 的更衣箱都没有办法整理得很好，很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。”朱伟说。 　　即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念还是会阻碍服务质量。 当店长或层长发现店员没有主动给顾客递购物篮，会立即指出，并且要求他和店长一 起工作三分钟，并接受店长的指导：“看我的工作好吗？看我为顾客递送购物篮，看我 的微笑好吗？这是一个真正的微笑，这才是对顾客服务。” 　　在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光临”，无论对 方有无回应。只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客手中。收 银台一般只启动一到两台机器，但是一发现排队人数增多，立即会有店员小跑过来， 再启动一台收银机。雨天，店员还会在印有“Uniqlo”的纸包装袋外再套一个透明塑料 袋，防止纸袋被淋湿———一切细到极致。 　　感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一 样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的 DVD，且最后一天会集体观看。每次培训结 束，每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”———“你好，这几天的研修对我的帮 助很大。”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每一个人几乎都会哭。” 朱伟说：“服务行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去 感谢别人。” 　　朱伟时不时会和员工一起搬货架：“这不是单纯地搬货架，而是向员工表达感激心 情。”当员工耗费力气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会在早会上当众表扬：“因为 你昨天的努力，商品卖得非常好，非常厉害。” 细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务，而这被柳井正