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浅谈施工项目成本控制 作者刘峻 项目部是施工企业的基础，增收提效、强化成本控制是施工企业管理的核心，这 就要求项目部耍把各方而的工作统一到降低成本、捉高效益的目标上，按照市场经济 的要求研究、调整和完善管理体制，进一步加强齐项基础管理工作，将项口管理从实 物管理转向价值管理，从而使成本管理成为各项管理工作的中心。 一、当前项口部成木控制存在的问题分析 现阶段，各施工项目部已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算 帐的生产管理模式仍然存在。 1、 成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来， 冇些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，冇些工程项目经理简单 地将项口成木管理的责任归于项口成木管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责 技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料 的采购和点验、发放工作。这表而上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没冇了 成木管理责任。生产组织人员为了赶工期而肓目增加施工人员和设备，必然会导致窝工 现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加； 而为了保证工程质量，釆用可行但不经济的技术措施，必然也会使成木增大。由此可见， 财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不 可能搞好工程成本管理。 2、 没有严格执行成木控制H标或根木没有成木控制H标。绝大部分亏损的项H 部，根本没有成本控制廿标。有的虽有但却没有严格执行，使项廿部的成本处于失控 状态。 3、 在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成 的工作安排了两人其至三人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾 关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 4、 在物资管理方面，冇的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积 压、超支；由于项口部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成木， 从而购买了大量高价材料；一些项口部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不 符，材料管理信息失实；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多 少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收 的废料更是无人管理；特别是砂石料、砖瓦等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材 料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查， 只换新的不修理坏的等等。 5、 机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入 大量的设备备用，甚至购入-些根木不需要的设备，造成设备长期停用；一些项口部 对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任， 坏了有料就换，无料就等，其至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常 损坏，影响施工进度，造成施工成木增加。 6、 施工组织安排不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时 存在许多不合理的地方，如项口部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排 施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要 进行二次其至三次才能完成，其至造成人为返工等，使施工成本增加。 7、 出现严重的质量问题。亏损严重的项冃部，几乎全部存在比较严重的质量问题, 从而导致返工、修复、推倒重來等重复施工的现象发生，加大了工程成本。 8、 安全事故较多。在亏损的项口部屮，多数项口部发生过程度不同的安全事故， 轻伤影响员工上班，重伤不仅需要开支医疗费，还可能使员工的休质和技能下降，降 低劳动能力和劳动效率；死广事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又 可能影响员工情绪，降低生产效率。 9、 财务管理混乱。(1 )项目部没右完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开 支，特别是办公费、交通工具费和业务招待费等间接费用控制不力；(2)货币资金 管理混乱，开设多个银行存款帐户，但乂不及时核对清理，导致银行存款和现金帐款 不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；(3)债权债务的确认不准确，结算 不及时，导致多付货款或工程款，应收款无法收回；(4)收入、成本计算不准确， 导致成本不实、盈亏不准；(5)会计基础工作较差，账物不符，成本信息不准，继 而造成项口部的亏损。 10、 内部頂包措施不完善。项目部管理粗放，内部承包措施不配套、不完善，存 在吃大锅饭、包工不包料、包盈不包亏等现象，致使浪费增加，成本超支，利润下降。 11、 分包工程存在漏洞。项口部对分包队伍以包代管，有的分包工程价格过高， 利润外流；有的使用分包队伍时审查不严，分包队伍欠款较多造成最后项目部不得不 垫付欠款；有的让多个外部单位挂靠，导致许多善后费用由项目部