中科大-生产运作管理战略.pptVIP

生产组织方式(3) 生产集成方面 纵向集成和横向集成的选择 集成(Integration)：即一体化 纵向集成：将供应链中若干环节纳入企业生产运作，是企业扩展业务的一种发展战略 前向集成：往供应链下游（市场方向）扩展业务 目的：充分利用技术积累；充分利用生产能力；充分利用原有产品在市场上的号召力。 例如：产品深加工；成立销售公司。 后向集成：往供应链上游（原料/配件方向）扩展业务 目的：保证原材料供应的稳定性和质量；保证按时交货；降低成本。 例如：收购原料产地；直接生产零配件 目前，单个企业的扩展能力有限，供应链联盟兴起。 如：原料供应商、配件生产商、产品制造商、零售商形成产业联盟 生产组织方式(3) 生产集成方面 横向集成：将同一或类似业务开展到不同地点，就近生产。 优点： 接近市场，提高服务水平 接近原料/零配件供应地，降低成本 分散风险 缩短产品开发与生产周期 缺点： 控制权分散 管理沟通难度增加 存在转移成本 存在被落后技术束缚的可能性 例如：集团式生产，比如银行业、雪花啤酒、麦当劳、沃尔玛等 案例研讨：海尔战略 VS TCL思维 无论从知名度、规模，还是制度建设方面，海尔与TCL都堪称中国家电业最成功的企业。将这两家企业的战略选择放到一起，加以对比和研究，能够为更多的企业找到适合自己的发展道路提供借鉴。 一、多元化 ●海尔———从白色家电进军黑色家电 ●TCL———从黑色家电向白色家电、通讯进军 中国家电业经过20多年的发展，许多企业在单项业务发展上已经相对成熟，其成长和扩张弹性已经非常小，成长环境也随着市场的相对饱和而越发艰难，这个时候企业转向多元化发展似乎是水道渠成的必然选择，一可以规避单业竞争带来的风险；二可以使网络和产品形成互补，使效用发挥到最大。海尔和TCL应该说是单一产业向多元化转型中相对成功的企业，其既有相似点又有不同点。 海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984年～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2002宣称总销售收入723亿元。 TCL的多元化也可分为三个阶段：第一阶段是80年代到90年代中期的原始积累，最初做电话机并成功地通过资本重组并购杀入彩电业，初步塑造出其品牌形象；第二阶段从1996年～2000年的多元化扩张阶段，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段，抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用OEM（原始设备制造商委托代工）等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。TCL2001年宣称实现销售额200亿元。 海尔的多元化已经进入了单业经营到多业经营的最高程度了，但也存在相当大的陷阱。对于未来海尔的多元化出路应该将相关业务纳入三个层面进行协调平衡：1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等)。如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育。 然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上遇到了相当大的困难，海尔电脑、海尔手机相对陷入了困境，海尔在生物制药上也基本宣告失败，近期又宣布退出刚刚进入的鞍山证券等金融业务领域。 海尔在转型上遇阻有如下几个原因：1.转型跨度太大。家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。2.网络无法共享。海尔手机、电脑无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。3.专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能是门外汉。据说，海尔当初介入鞍山证券时就存在懂行人才极度匮乏的情况，事事都需张瑞敏亲自过问拍板。 TCL的多元化优势非常明显：第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献；第二，完成从单一品牌形象向多元化品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换；第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。 然而，TCL的多元化弊端也很明显：比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一样。TCL刚进军PC领域的时候，曾经以为渠