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KPI?必须坚守的四个步骤 摘自《人力资源开发与管理》2012.12, 现在许多人对绩效考核有一种抵触情绪，因为这种传统意义上的绩效考核 在理论上和实践上都存在一些问题：过分的把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，因此带来消极的影响。绩效考核只是绩效管理的一个环节， 管理者不是单纯的以评判员工的好坏来实施它，而是为了达成促进员工、团队 和组织的共同提升。绩效管理体系必须根据企业的经营战略、企业文化和管理 基础量身定做，被考核的人员觉得可接受的，考核人觉得可操作的，公司觉得 可以鼓励员工努力工作并可以凭借该体系保障企业经营目标的实现。 绩效管理是战略实施的有效工具，通过关键绩效指标（KPI）的有效激励， 将员工的行为引向组织的战略目标，牵引全体员工的行为趋向组织的在战略目 标，促进组织战略目标达成。 一、 关键绩效指标（KPI）体系概述 考核体系的运作在于较高的可操作性，考核指标必须尽量简化，从影响绩 效的最关键来选择指标，以构成考核指标的最小集合。 绩效管理最重要的是要让员工明白企业对他的要求是什么，他将如何开展 工作和改进工作，他工作的报酬会是什么样子的。主管要了解企业的?KPI?是什 么。绩效考核要实现两个目的：绩效改进和价值评估。面向绩效改进的考核是 遵循?PDCA?循环模式，它的重点是问题的解决和方法的改进，从而实现绩效的 改进。往往不和薪酬直接挂钩但可以为价值评价提供依据。面向价值评价的绩 效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。 1、KPI?的定义 关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把 企业的战略目标分解为可运作目标的工具，是企业建立完善的绩效评估体系的 基础，是管理中“计划—执行—评价”中的“评价”不可分割的一部分，反映 个体与组织关键绩效贡献的评价依据和指标。 关键绩效指标是一个标准化体系，必须是可以量化的，如果难以去量化也 必须是可以行为化的；是链接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁；是进行绩 效沟通的基石。与传统的绩效考核方式有所不同的是，关键绩效指标考核体系 不仅考核最终结果，而且考核关键流程，还要从关键工作流程中选择考核指标， 它是对传统绩效管理理念（以控制为核心）的创新。同时，通过员工的个人行 为目标与企业在战略相契合，KPI?体系还可以有效地阐释与传播企业战略，成 为企业战略实施的工具。 2、KPI?的优势 第一，KPI?的考核指标少。根据建立?KPI?体系的二八原则，在制定?KPI?考 核指标时，要从繁多的考核指标中找出最为关键的指标作为绩效考核指标，使 员工在工作时不仅不会如履薄冰的感觉，还会尽可能发挥自己的长处；使?KPI 体系不仅成为员工行为的约束机制，又能发挥战略导向的牵引作用；考核的指 标少，有利于提高绩效管理的效率，减少绩效管理的成本，有利于增强企业的 核心竞争力。第二，KPI?的考核指标目标值递进。KPI?考核指标目标值的设立 是根据实际情况而定的，每个月的?KPI?目标数据都会根据实际情况变化和年度 目标进行调整。第三，KPI?的考核指标是动态的。KPI?考核指标的设立是根据 部门实际情况、管理水平而不断变化的。当某一项工作经过努力达到很好效果 并没有上升空间时，它将不再作为?KPI?考核的重点或是不对它进行?KPI?考核。 要将考核重点转入到其他相对薄弱、有上升空间的指标。第四，KPI?的考核指 标是关键性的。KPI?指标的关键性，有利于考核者在考核的过程中掌握到关键 的考核指标，有利于考核的操作；员工对工作中关键绩效指标的掌握，也有利 于员工在工作中更好的把握自己的行为。第五，KPI?的考核指标具有可控与可 管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 这样可以使绩效考核与公司的发展方向一致，使员工的行为与企业的要求相符 合，使企业的目标更快的达成。 另外，KPI?绩效考核还具有目标明确、有利于公司战略目标的实现、有利 于提出客户价值理念、有利于组织利益与个人利益达成一致等优势。 3、KPI?的缺陷 第一，KPI?没有提供一套完整的、具有具体操作指导意义的指标框架体系； 第二，KPI?的确定是自上而下、层层分解，容易导致?KPI?的设定不够科学。第 三，KPI?方法只明确了“考什么”，即用哪些指标来考核，而它对“如何考”和 “谁来考”关注不够，所以必须得和其他考核方法共同使用才能取得好的?效果。 第四，KPI?方法是客观考核方式，而在实际绩效考核工作中有些指标是无法定 量的，所以它必须和一些定性的考核方法一起使用，扬长避短，相互弥补不足， 从而提高绩效考核的有效性。 那么，如何扬长避短，设计适合企业发展的?KPI?考核体系？笔