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案例分析：约翰·迪尔配件工厂（A） 组员：陈岑 高丛珊 李菁 王沿棋 会计监督员的电话中所暴露的该部门的问题 1、获得的生产配件的业务少 2、间接成本高 3、成本核算存在问题，导致标价高 迪尔公司 1、二战后30年，规模生产获得规模经济 2、多元化战略 3、农业危机后的危机性变革（缩小生产规模、人力资源变革、效率和质量的把握） 约翰·迪尔配件工厂 1、外包（拖拉机的部分工作分离到外部进行） 2、并购兼并策略 3、作业低产 对于螺丝机器和外镀金属业务有负面影响 工厂机器效率低 内部销售和转移价格 1、内部交易，增加JDCW的竞争优势 2、转移价格制定不合理，根据工厂的利益而不是公司整体的利益来决定其行为一部分配件业务流失到公司外部 车床业务 JDCW的生产远未达到其生产能力 车床的生产能力和操作 1、操作时间一起等待浪费时间需要改进 2、冷却系统布局不合理，但因为成本原因未进行重建改革 3、辅助加工在S建筑物中移出，材料运送距离增大，成本增大 生产过程设计 放弃低产量的配件，或者把它们转移到劳动力密集的生产过程。因为需要生产很多配件，确不清楚个别配件的成本。而重要的是整个工厂的效率，而不是制造配件的效率。 竞争和战略 地理位置不利，工厂并不处在用户密集的地方 钢铁运输费用昂贵 公司所提供的服务范围不够大 对275件由车床加工的配件的投标 在配件成本与其他投标者的比较中，公司发现 1、总成本低的配件的全部成本＜外界投标最低价格 2、直接成本低的配件的全部成本＞外界投标最低价格 3、直接成本高的配件的全部成本＞外界投标最低价格 成本系统显示：在生产低产量的配件方面比高产量配件方面做的好。可是，事实却不是这样。 多次的投标经历证实：公司并没有正确的计算成本。 JDCW标准成本会计系统（配件工厂普遍采用） 标准成本（全部成本）＝直接人工 ＋直接材料 ＋根据直接人工分配的间接费用 ＋根据耗用材料分配的间接费用 ＋根据ACTS机器小时分配的间接费用 制定间接费用率 通过普通研究和生产过程研究来确定间接费用分配率。 其中，普通研究是确定一个贯穿于整个业务周期的长期产量，即普通产量。 而生产过程研究打破普通产量下得出的间接费用分配率，通过对过去的费用率、普通产量和任何可能变化的判断，为明年的生产过程确定一个新的间接费用率。 间接费用率基础的发展 早期：直接人工小时 20世纪70年代：直接人工小时，材料用量 1984年：直接人工小时，材料用量，机器小时 直接人工和机器小时相等的工序：人工小时 直接人工和机器小时不相等的工序：ACTS小时 制造费用总额被分为：直接人工间接费用，ACTS间接费用 针对于车床的成本分析 现行的标准成本分配制度虽能满足整体管理需要，但对个别产品的成本计量和投标却无效，因此，需要新型的产品成本分配方法。 通过抽样调查研究，发现个别产品成本的正确性确实存在问题，再次证实，实行替代成本方法的必要性。 作业成本法实施 1、制造总监和会计部门经理将间接资源分为七类支持作业：直接人工支持、操作机器、生产准备时间、下达生产通知单、搬运材料、管理配件和一般管理费用。 2、制造总监和有经验的三个人一起对每一种引起的间接费用占全部间接费用的比例进行了估计。 3、对每个作业的间接费用费率进行计算 ①直接人工支持间接费用：由激励员工的行为产生的。 ②机器操作间接费用：车床操作费用加上一部分设备费用分摊引起的。 而后进行测试，为四种不同规模的机器确定了单独的费率，从而工作量较低的机器不会受到高费率的不利影响。 ③生产准备间接费用：改变机器加工内容引起的。 公式中的成本包括：实际准备成本、一小部分机器和工具的维修费用、操作和监督人员工资、一部分折旧和其他工厂成本。 ④生产通知单作业：由每一生产通知单带来的购买行为引起的。 ⑤材料搬运间接费用：由将原料运送到机器，然后将配件运送到下一工序的行为所引起的。 ⑥配件管理间接费用：由记载配件编号引起的。 ⑦一般和管理间接费用：归因于整个工厂 一般和管理间接费用按其对产品增加的价值分摊到产品中去，对产品增加的价值是根据该配件耗用的直接人工，以及其他六种间接费用作业的成本总额计算的。