如何提升企业经理人的执行力.docxVIP

如 何 提 升 企 业 经 理 人 的 执 行 力 影 响 力 主讲人： 余世维 博士 执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。 1 美国新闻周刊：实力上世界排前十名国家： 美国、德国、法国、英国、日本、加拿大、瑞典、中国（发展迅 速，在人才和资源方面略显不足）、挪威、荷兰。 案例： ??平安保险董事长马明哲：强势接轨 ??我们在意识和行动上都是超前的。 ??企业核心的竞争力在于执行力（核心竞争力：a、速度：市场 敏感、创新；b?重要的客户：销售政策灵活、弹性。） ??怪圈现象：层层怪罪。（员工、中层、高层） ??伊利集团董事长郑俊怀： ??好的执行力必须有好的团队。 ??领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。 ??北欧航空?SAS?董事长说： ??等客户坐定了，剩下的位置我再坐（以顾客为关注焦点）。 ??联想?CEO?柳传志说： ??执行力是用人的标准。 ??积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还在训练员工的执行能力。 ??杰克.韦尔奇说： ??成功属于有执行力的组织。 ??最痛恨官僚主义，杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃存 在美丽外壳的计划与预算。 2 ??迈克尔.戴尔说： ??员工在每一个阶段都能一丝不苟地切实执行。 亚洲企业?1000?强分布如下：日本?690?个，中国?35?个，韩国?67?个， 新加坡?49?个，台湾?49?个，印度?22?个，香港?28?个，马来西亚?19?个 泰国?19?个，印尼?10?个。 1000?重工业前?20?名里中国一个也没有，日本有?14?个，新加坡有?3 个，南韩有?3?个。 战争的胜负不在于人，而在于武器。 问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。 1987?年届满五年时，李健熙说：三星电子癌症第二期，三星重 工营养失调,三星建设糖尿病,三星化工先天性残疾,不应存在。 1993?年?8?月，李健熙说：三星集团的变革，从我开始改变，除 了妻儿一切换新。 （对执行偏差没有感觉，也不觉得很需要。 （ ??个性上，不追求完美。?凡事不要求完美） 最核心的竞争是价值观与态度的竞争。 世界上就怕“认真”二字。 ??在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。（主动性，不是 爱请示） ??对“要求标准”不能也不想坚持。 分析：你如何检查部属的执行力？ ??谁是总指挥？他是否被授权调度一切？（指挥人+权力） 3 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？ ??是否人人紧盯过程且随时调整？（下属及时回报上司，上司随 时紧盯下属）（及时回报才能使偏差很小） 是否已经养成自动回报的习惯？ 汇报：甲说明到乙 回报：甲要求事项乙，乙报告结果到甲 ??是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？ 不要歌功颂德 是否撤换错误的人选？ 执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程。 案例：华润集团总裁：宁高宁 战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术 执行力上的都能到位。 上海申沃执行副总：干频 企业的目标要变成共识才能执行。 战略不以复制，差别在于能否执行或贯彻。 问题要放在桌面上讨论。 公司文化：精英团队+执行细节。 问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 战略?=?做正确的事 运营?=?把事做正确 4 人员?=?用正确的人 因为：①战略正确与运营正确只能由人员来保证。 ②战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 所以：三个核心流程的优先顺序是： 人员 战略 运营 国产手机：应简单而实用，不要将增加的价值转嫁消费者。 ??分析《致加西亚的信》： 一个故事，别问加西是谁，只管把信送给他。 我们会问下列问题： 加西亚是谁？ 加西住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 问得太多，做得太少 我有没有车费？ 我什么时候去？ …… 提出意见与建议时要问：第一步是什么？ 国内企业家在“人员流程”上的缺失 A、 不具备挑选人才的能力； B、 缺乏对人才的信任； （我相信你；除了自己，谁都不依赖） C、 不注重也不开发他们的价值； 5 （没有价值，也不拿掉。） 衡量价值、价值增减、价值与贡献支出大小、有价值的规划了生涯 吗？ ??三星集团：100?个人中，只有一个扯后腿的人也要将他赶出公司。 领导班子中，只有一个扯后腿的人也要将他赶出公司的班子。 案例： ??上海波特曼丽嘉酒店副总裁?狄高志 ??执行力首要在于员工的士气 ??企业要先关心员工 员工关心顾客 顾客对酒店忠诚 ? 招聘网?CEO 刘浩 ??选人首先要看诚信，没有诚信，执行就会偏离； ??执行力有三个方面：明确的目标（方向正确）、有创造性（会做 判断）、有韧性（求胜欲望）。 问题：从中国欧莱雅的?KPI?要求，检讨我们国人对问题的解码能力。 ［补充］?欧莱雅的?KPI?