提升阐述解决问题的技能.ppt

设想卡用来记录的信息 突然涌现的想法 由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及注意到的要点 从闲谈中得到的信息 从脑力激荡法等会议中得到的灵感 有关行动计划的基本设想 用于分析问题的各种课题 从“大脑的闪念”中产生的设想 发现数据存在的场所 意想不到的偶然事件 各种类的数据 警句 笔记记录的内容 解决问题所需的设想 与问题有关的设想 与问题没有直接关系，但可能有关的设想 有意义的事实和资料 新的类推 对新的质询作出新的答案等等 其他常用的工具 面谈 (Interview) 调查表 (Survey) 控制图 (Control Charts) 抽样 (Sampling) 收集资料的检核表 问题是什么？ 要解决问题需要什么样的资料？ 资料是否可以获得？ 若有，是谁拥有资料？ 要如何才能得到资料？ 是否要自己去收集资料？ 若是，会用什么方法？ 为什么用这方法？ 由谁去进行？ 时间及金钱上是否有制约？ 所要获得的资料是否与问题有关并且有价值？ 会如何去分析所获得的资料？ 会用此资料做什么？ 何时会应用此资料？ 会如何把此资料呈交给有关决策者？ 收集问题 的情报 步骤 2. 确定与定义问题 找出问题点 分析资料－写、画、想 假设、求证 征兆、原因 确定问题的技巧 了解问题之后 鱼骨（因果）图 分析解决问题模式（2） 确定问题：4W 与 1H The problem is 问题是… The problem is not 问题不是… What什么？ Where何处？ When何时？ Who何人? How如何? Why？法 通过‘打破沙锅问到底’的重覆追问，可以帮助决策者更全面的思考问题的各个层面 可以用这个方法帮助我们寻找问题的 ‘根’（真相）；也可以帮助我们重新定义问题 如何才能减少工伤事件 为什么我们要减少工伤事件？ 为使我们的员工不会受到伤害 如何才能使员工不受伤害？ 为什么要使员工免受伤害？ 为使他们能够顺利完成工作 如何才能使员工顺利完成工作 如何才能减少工伤事件（续） 为什么要使员工顺利完成工作？ 为使公司能够赚钱 如何才能使公司赚钱？ 为什么要使公司赚钱？ 为国家经济作出贡献 如何才能为国家作出贡献 。。。。。 力场分析法 由 Kurt Lewin 首创，特别适用于与行为有关的问题分析与诊断 所谓‘力场’就是力量之场。此方法把某一状况（问题）看作是因正负两种力量的作用而处于平衡状态。如果要改变现况（解决问题），可以通过减少负力，或增加正力（以不会增加反作用力为前提），把现在的状态带入新的平衡状态 力场分析法进行步骤 了解现状与确定应有（或期望）的状况 找出促成目前平衡状态的各种正负力量 （可通过脑力激荡法得到后再加以分类） 3. 对各力进行评估－改变的难度与产生的效果（对改变现状的影响力度） 4. 决定进行改变负力（或增加正力）的先后次序及行动方案 案例4：引进TQM的力场分析 平衡状态 （＋）作用力 （－）作用力 独断式管理 缺乏工作保证 没有所需技能 各自为政的部门 怀疑的心态 强调产量的奖赏 被兼并的危机 盈利的减少 不满的客户 偏高的员工流失率 认识TQM的好处 ‘落后’的公司形象 因果分析图法 着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面，并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系，以便抓住问题的关键并解决问题。 程序： 1. 选择作为问题的‘结果’ 2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果关系 4. 突出主要原因 Product产品 Promotion促销 客户满意度 下降 Place渠道 Processes程序 质量问题 产品线过于狭窄 错误的广告信息 产品过时 广告力度不够 经销商不够承诺感 经销商没被激发 经销商的利润太高 目标的冲突与矛盾 客户的投诉没有 尽快解决 送货太慢 产品开发 时间太长 客户的投诉没有 得到满意的解决 案例5：YWY 公司问题解决小组鱼骨分析结果 “问题”与“问题点” 问题发生后，或问题明确化之后，所找出来、并可以采取对策加以处理的原因，称为问题点。 例子： 问题是元件假焊，问题点是什么？ 要点 可以采用的工具 可以利用如柏拉图 或集体一致决定 等方法找出造成 目前问题最重要的 问题点 柏拉图 确定最关键的问题点 原因1： 客户投诉没有得到 圆满的解决 原因 2: 客户问题没有尽快 得到解决 原因 3: 客户对产品的质量 不满 柏拉图分析结果 要点 可用的工具 重新分析造成问题的 各个主要原因 不妨连续的问 “ 为什么 ” ? Whys 1. WHY? 为什么 2. WHY? 为什么 3. WHY? 为什么 4. WHY? 为什么 5. WHY/ 为什么 找出最关键的问题