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中层管理人员绩效考核办法 第一章?目的 1.?为保障中层管理人员对工作计划、进度、结果等达成共 识，促进公司计划的顺利实现。通过制定与公司战略相一致的工 作目标，发挥管理人员自我管理、自我激励、自我约束的潜能， 实现高绩效目标，促进公司与员工的共同成长与发展。 第二章?适用范围 2.?适用于本公司全体中层管理人员。 第三章?绩效报告 3.1?绩效目标 公司以员工签订绩效报告的形式确定个人的绩效目标。绩效 报告的内容包括：员工基本信息、工作目标、行为表现及发展目 标、扣分项、自我评语、管理者评语、面谈记录、主管和员工的 签字、日期等。其中“工作目标”和“行为表现及员工发展目标”共同 构成员工的绩效目标。 3.2?权重 工作目标（70％），行为表现及员工发展目标（30％）。权 重表示一个目标在整个工作绩效中的重要程度和优先程度，权重 低于?5％的工作内容不应被列入绩效目标。 3.3?扣分项 安全、质量、风险等事故、政治负面影响的事件、个人违反 公司价值理念的行为等为扣分项，不占权重。 3.4?绩效报告的签订 员工与直接主管领导经充分沟通，双方对绩效目标达成共 识，然后签订绩效报告确认绩效目标。原则上每年一月份，员工 的绩效目标必须确定。员工岗位调整后一个月内，绩效目标需重 新确定。若在绩效考评周期内工作内容有所调整，职责变化较 大，需重新制定绩效计划、签订绩效报告；若属调整部分职责， 不影响主体目标，则不需重新制定绩效计划，在考评时加以说明 即可。 3.5?工作目标（绩效报告中?70％-80%部分） 3.5.1?目标设置基本原则 1).?一致性原则：与公司和部门目标保持一致。特别是公司战 略规划/工作计划确定的重大事项，应充分分解为员工个人的绩效 指标，以推动公司目标的实现。 2).?可实现原则：目标应具有挑战性，但必须是通过努力可实 现的。 3).?具体性原则：必须是具体目标，而非意向的、抽象的目 标。具体目标应是重点性与具体性的统一，是职责内各项工作在 该阶段的重大行动或具体计划，而非琐碎的日常工作。 4).?可衡量性原则：必须具有质量、数量、时间、成本、满意 度等指标要求。如果不具有以上任何一个指标要求，即不具有考 量性，则该指标不应列入工作目标。 3.5.2?工作目标的描述 工作目标应使用准确的描述性语言，目标的考核标准应遵循 可衡量性原则进行表述，确定目标的质量、数量、时间、成本、 满意度要求等指标。不得使用诸如“按照计划完成任务”等无法评 价的模糊语言。 3.5.3?工作目标的数量 工作目标太多或太少都是不合适的，建议工作目标在?5－7 项。 3.5.4?工作目标的设定 3.5.4.1?公司总经理 工作目标包括：公司整体经营指标、重要战略议题推进及年 度重点工作、人力资源管理要求（参见：中化蓝天经营单位总经 理绩效报告模版）。 3.5.4.2?各部门经理（厂、矿长） 工作目标一般包括部门重要职责落实及本阶段主要工作措施 （不超过四项）、管理创新与流程优化（包括成本控制）、人力 资源队伍建设三个方面。（参见：中化蓝天职能部室总经理绩效 报告模版） 3.5.4.3?其他关键岗位。?工作目标根据重要职责落实及上级主 管分解目标而确定，其中个人所承担的部门重点战略议题（重点 工作）的权重不低于?25％。 3.6?行为表现及员工发展目标（绩效报告中?30％部分） 深刻理解第三次创业的要求及内涵，秉承创业、创新的精神 理念开拓进取，是实现第三次创业的关键。绩效考核中价值观及 行为表现部分（30%部分）考核重点为创业精神、创新意识和能 力、大局观及协作精神、精益管理的理念和成效及学习与发展五 项。 第四章?考评标准 针对绩效报告，各栏目一律按百分制打分，以?75?分为完成目 标的基准分，总分为各项得分乘权重的加权值。评分标准如下： ??90?分以上－远超目标,完成的经营数据比计划值超出?20% 以上；或所做的工作远远领先于同类单位；或所做工作与 过去相比有质的改变。 ??80?至?89?分－超过目标，完成经营数据比计划值超出?5%以 上；或所做的工作在同类单位中处于前列；或所做工作与 过去相比有显著的改善。 ??70?至?79?分－达到或基本达到目标，完成经营数据与计划 值的差异在?5%以内；或所做的工作基本达到职位说明书/ 绩效计划的要求。如正好符合绩效目标要求，建议您打?75 分，并以此为基数根据实际情形上下浮动。 ??60?至?69?分－与目标有一定差距，完成经营数据比计划值 降低?5%以上；或所做的工作在同类单位中处于落后地 位；或所做的工作与过去比有显著退步。 ??60?分以下－与目标相差较大，完成经营数据比计划值降低 20%以上；或所做的工作距离职位要求有较大差距；或所 做的工作与过去比有质的退步。 ??F-－因时间太