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昌隆绩效管理文件 目 录 第1章 绩效管理体系综述 1.1绩效管理概述 1.2绩效指标设计 1.3绩效考核方法 1.4绩效管理表格 第2章 高层管理人员绩效考核 2.1绩效考核指标量表和细则 2.2效考核指标量表和细则 2.3绩效考核指标量表和细则 2.4绩效考核指标量表和细则 第3章 总部职能部门绩效考核 3.1部关键绩效考核指标量表和细则 3.2部关键绩效考核指标量表和细则 第1 章 绩效管理体系综述 1.1 绩效管理概述 1.1.1 绩效管理的概念 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。它是一个由绩效计划、绩效追踪、绩效考核和绩效反馈面谈构成的循环往复的过程。 1.1.2 绩效管理的系统 绩效管理不仅仅包含应用某种方法考评员工绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考评的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈与员工培训和人力资源开发紧密联系起来，形成涉及企业的全体员工，渗透到各个管理环节的一个环环相扣的周而复始的循环过程。绩效管理从战略层面、管理层面、工作层面形成不同的系统。 企业战略SD论证 企业战略 SD论证 BSC分解组织结构与定岗定员 BSC分解 组织结构与定岗定员 工作流程与单据制度 工作流程与单据制度 工作说明书绩效计划绩效实施绩效考评员工培训与开发绩效反馈 工作说明书 绩效计划 绩效实施 绩效考评 员工培训与开发 绩效反馈 企业人力资源政策 企业人力资源政策 图1-1 绩效管理整体系统 1.1.2.1 战略层面的绩效管理系统模型 战略层面的绩效管理是从宏观到微观的思路阐述绩效管理运作的。它从企业的战略出发，设定企业的各级部门业务重点和关键绩效，并分解到具体员工的工作。把战略意图通过绩效管理贯穿管理的各个环节，明确企业高层管理者在绩效管理中的作用。 绩效管理组织与责任体系企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 绩效管理配套制度公司业务重点与KPI 绩效管理配套制度 公司业务重点与KPI 战略导向绩效管理循环部门业务重点与KPI 战略导向绩效管理循环 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI 分解和传递员工参与实施 分解和传递 员工参与 实施 沟通考核计划 沟通 考核 计划 结果应用 结果应用 反馈反馈 反馈 反馈 图1-2 战略绩效管理系统模型 1.1.2.2 管理层面的绩效管理系统 管理层面的绩效管理系统以各级管理人员为出发点，具体阐述管理者在绩效管理中的作用和绩效管理的流程。 绩效改进和导入计划 绩效改进和导入 计划 任务确认 权重确认 岗位职责组织目标 岗位职责 组织目标 实施任务执行任务指标绩效反馈面谈 实施 任务执行 任务指标 绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识 考核绩效评估 考核 绩效评估 绩效审定 结果应用 结果应用 通过绩效沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与教育等 图1-3 管理者层面的绩效管理系统模型 1.1.2.3 绩效管理过程模型 从时间的维度看，绩效管理是一个四个环节的周期，这四个环节是周而复始的循环过程。 计划 计划 实施反馈 实施 反馈 评估 评估 图1-4 基于时间的绩效管理过程模型 绩效计划（新绩效时间开始时）是整个绩效管理过程的起点。管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。 绩效实施（在整个绩效期间内）管理人员和员工进行持续的绩效沟通。 绩效评估（绩效时间结束时）选择合理的评估方法与衡量技术，进行评价。 绩效反馈（绩效时间结束时）进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现反馈，并在人员配置和薪酬管理中具体应用评价结果。 以上四个阶段呈螺旋式上升趋势，他们渗透在每项工作或每一个项目从开始到完成的过程中。 1.2绩效指标设计 1.2.1 绩效指标概念 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 1.2.2 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可