公司规范化管理体系的策划与实施技术导论.pptVIP

岗 位 设 置 总 表 （样 表） 岗位分析示意图 六、企业管理体系的过控制程节点——管理流程设计 1、 管理流程设计和流程再造； 以顾客为中心 以价值为导向 最终目的是提高经济运行效率。? 以人为本 2、 企业流程再造的前提和条件： 组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件就是组织结构的设计以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。? 指向总目标法则； 工作流连贯法则； 责任无极化法则； 价值链分析法则； 自控制强化法则； 全域全参与法则。 3、企业流程再造的基本法则 1）初步描述确定现有流程 4、 流程图的绘制方法 矩 阵 式 流 程 图 2）重新界定流程范围和参与部门 ： 3）绘制流程图的原则 完整性（不要遗漏和重复） 简明性 便于计算机系统操作：重点是流程图、结点的编号和管理标准的制作。 4）图示方法?；流程图不要太复杂，一般只用三种图形 第一种图形是椭圆，椭圆只表示开始和结束两个结点。 第二种图形是矩形，矩形表示任务。 第三种图形是菱形，菱形表示判定。比如审批这种环节都用菱形。 5、 企业现有流程的诊断：简化 、整合 自动化、标准化、高效。 识别关键流程，确定增值活动环节，确定需要改造的流程。 然后确定关键流程中的关键点，流程图是由很多结点组成的，分析哪个结点需要改造。 尽可能量化现有的流程。 与其他企业或者类似的流程企业相比较。? １）讨论细分工作步骤，勾画现行的工作流程图； ２）对细分后的每步工作进行价值工程分析，或边际作用分析； ３）一款一项地分析讨论工作的起点、关键过程、瓶颈、终点； ４）拟定工作流程分析说明书； 5）删除多余的工作步骤，合并简化不重要的和非增值性的工作步骤； 6）讨论设计工作流程，根据先后顺序绘制工作流程图； 7） 部门单位内全员参与讨论修改确定工作流程。 6、 企业流程再造的导入与推动 新流程的设计思路： 1） “五Ｗ一Ｈ”法 2）“ＰＤＣＡ循环”法 资源分配与进度技术工具：进度表（甘特图） 编制进度表是日常运作流程计划的一种传统的有效工具，已有上百年的历史。能具有如此的生命力，原因是它使用简便，编制方便，看起来很直观，非常简单明了。 进度表一般以作业为单位排序。每项作业可用两种不同的颜色的线条分别表示其计划进度和实际完成情况。每天进行登录，组织（小组）中成员每天可以清楚地了解本单位各项作业的进度，以便及时采取对应措施来保证任务的按时完成。 进度表往往可以同负荷卡同时并用，使资源分配同计划进度安排同时进行，保证计划进度具有资源的保证。 图（a）进度表 任务 进度 所需设备及其他资源 上旬 中旬 下旬 A计划 实际 #1 B计划 实际 #1 C计划 实际 #2 注 计划 实际 （b）负荷卡 设备 占用 注 上旬 中旬 下旬 #1 #2 A B 鱼骨图 任何问题的产生，均有其原因，这些原因里又有重要原因与非重要原因，抓逐重要原因、对症下药，才能解决问题。 鱼骨图法为流程控制及原因分析提供此一便捷的工具、尤其对建立问题意识的初期，尤为有效，后续的对策往往需要配合一些较有经验的人来进行，更具效果。 光懂得解决问题还不够，因之彻底的消除问题之原因，并将解决的方法予制度化，在日常工作中加以控制．才能预防问题再发生。 发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发生乃是管理人员重要的工作。 鱼骨图编制程序 先确定要探讨的特性(成果)，再出左方画—条线，箭头对准特性，代表造成特性之原因。 找出大方向原因，大方向的原因通常是4M1E： 材料、机器、人、方法、环境、管理。 找出大原因形成之小原因(较专业技术性) 逐步过滤，圈出主要原因 主要原因进行再分析。 依据找出的原因拟订改善计划，逐项进行、直至取得成果。 环　境 管　理 人　员 温度 湿度 薪资制度 污染 考核制度 管理人员 缺乏训练 变换多　士气 不足 生手多 品　质 方　法 材　料 机　器 不良高 维修多 场所乱 没有标准 经常中断 工具 不良多 　开机率 厂家多 不足 故障高 生产效率低 * *  企业规范化管理体系的 策划与实施技术导论 主