创新管理培训-公司成功的途径.PPTVIP

B、拓展时间视角 现在：目前怎样？ 过去：曾经怎样？ 将来：以后怎样？ 谁动了我的奶酪？ 变化多多我怎么办？ 发挥团队智慧 团队协作： 三个臭皮匠 顶个诸葛亮 怎样防止从众定势？ 发挥团队智慧 头脑风暴/参加者6-8人/围着圆桌 规则1：禁止批评 规则2：数量第一 创新思维是习惯 关键在于天天练！ 有了创意立即行动 快鱼吃慢鱼！ 2.2.2重思企业的组织形式！ 经典的企业管理理论中，主要的组织形式有直线制、直线职能制、职能制、事业部制与矩阵制。 需要更为新型的组织形式 企业的组织结构要与企业的实际发展阶段相适应。将在什么时候、以怎样的方式形成自己的战略决策系统，要由这些企业中的企业家们来判断。企业家们应了解现代企业的基本组织形态及其一般演变趋势。成功的企业家们需要对企业的组织创新有所准备。 美国从事管理咨询的卡尼公司对41家大企业进行调查后发现，优胜企业的组织层次比失败企业少3.9层。三株公司原来有7层组织，战线又广又长。当常德事件发生以后，繁多的层层上报下达以及传达、执行中的信息变味，致使贻误了时机，损失惨重。 联想公司的组织变化多，被人称为“联想爱折腾”。“没有一个不断创新的组织，企业的其它创新活动就不会有效，也不会持久的。”因为联想所在的计算机行业，技术变化快，市场变化快，人员变化快，如果企业沿用过去秩序井然的组织结构来以不变应万变，结果就只有被淘汰。联想在组织结构设计的指导原则值得所有企业考虑：市场优先，然后才是内部运行秩序。1987年以前联想是“平底快船”--人少，部门少，只要市场需要，人员和部门啥都要干，多种才能。 网上文章“联想不是我的家” 从1988年开始大船结构，这时联想已经是一个中型企业，组建了5、6个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了以项目课题划分的若干个研究室的研发中心。1993年联想进入舰队模式--按产品组建事业部，把市场销售、研发和生产控制的权力下放给事业部，事业部要自己制定经营计划，自己制定价格、建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案。这个管理模式为联想保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。 3M的新结构 3.3制度创新 制度创新（Institutional Innovation）的简单定义，是引入一项新的制度安排来代替原来的制度，以适应制度对象的新情况，新特性，并推动制度对象的发展。 晨鸣现象看管理制度的重要 1997年汉阳造纸厂被 晨鸣兼并。当时晨鸣是山东省一个县级市的企业，带来了2个多亿，财大气粗的乡下老板。湖北有的是人才，2个多亿资金也不是拿不出来。为什么非得要将自己最大的造纸厂交给别人呢？许多人感到困惑。整体而言，晨鸣派到武汉的人文化水平不高，14个人中只有3人有大专以上文凭。带头的陈洪国当时年仅32岁，也只是大专毕业,都不擅言辞。如今，许多干部和企业管理者公认晨鸣是外来和尚会念经。支撑这一变化的，是极佳的业绩。 对晨鸣创造的业绩，人们有口皆碑；但对晨鸣管理模式，许多人并不欣赏。有人指出：晨鸣管理以罚为主，没有发挥人的主动性和自觉性，不是以人为本的先进管理方式。有人认为：晨鸣加大劳动强度，延长劳动时间，与资本主义发展初期的原始积累手段相像。但是，仔细思考一下，我们发现：晨鸣毕竟不是从事高科技产业的企业，作为一个从事传统产业的企业，它接管的国有企业均病入膏肓，如果没有晨鸣管理，晨鸣业绩只能是天方夜谭。原来汉阳造纸厂行政人员坐满5栋大楼；如今行政楼只剩下一栋，且经常空空如也。如果没有不能发现问题就下课的措施，数百铁交椅怎能快速搬掉？如果没有少发现一个问题罚款50元的规定，习惯了在办公室喝茶看报的人，怎么可能主动到生产一线去负责？ 90年代初，汉纸发生了一场大火，造成损失上千万，三镇市民对此记忆犹新。为避免悲剧重演，历任厂长对职工苦口婆心说了多年，出台了多项禁烟令，但吸烟人数有增无减。而如今的武汉晨鸣公司，很难见到一个烟头。如果不采取吸烟一支罚款50元的措施，这种变化怎能出现？晨鸣接管前，几家造纸厂产品成本均高于市场价格，越生产越亏。如果不是通过加班加点，提高工效，把成本大幅度降下来，企业如何才能走出困境？ 治重症要用猛药。晨鸣接管前，有3家企业是停产的，汉阳造纸厂也处于半停产状态。如果继续靠银行输血维持，这些企业肯定包袱越背越重。正是由于晨鸣猛击几掌，它们才被激活，变成如今的摇钱树。晨鸣罚得人们心疼，逼着人们爱岗敬业，将严格管理落到了实处。任何先进的体制和机制，如果没有相应的管理模式相对应，其优势就无法得到体现。矫枉必须过正，这是晨鸣