成功的规律方案.ppt

问题:1. 先提问,通过提问方式来引导学员的对教材的兴趣. 2. 讲我们身边的故事! 3. 要有与学员互动的气氛. 4. 讲身边的故事,提公司内部的问题,共同讨论,形成以后的管理行动计划. 5. 教材选材和案例的分享. 6. 要有学员的需求和评估. 7.教材要贴近身边的事. 8. 调动现场学生的气氛和学习的氛围. * 工作会议结束后，一些员工一边收拾东西，一边闲聊。你不经意地听到他们的对话，开始琢磨他们言谈中表现出来的情绪。 ? ? 其中一个员工说：你是斗不过人事部的，他们总会找些理由让你的医疗费报不了。另一个说：是吗？我不知道这回事，我还没有报过医疗费呢。 ? ? 你摇了摇头，走开了。你很遗憾听到公司的老员工把一种消极的态度传递给了新员工。根据你的经验，报销医疗费本身是件很复杂的事，人事部并没有故意找茬使事情难办。事实上，起因通常是员工自己没能提供足够的信息，或者没有及时交上报销单据才使事情变得麻烦的，员工却把自己的错误归咎到人事部头上。那么，你该怎么做呢？这只是个闲聊，与你无关，是吗？ 这些错误经常导致老板对新雇员产生一些不好的看法，令后者翻身的机会更少。这些看法就像一个变形镜，老板通过它来观察雇员以后的行动及工作成果。然后，老板会发现他已经很难接受任何有悖于他脑海中关于这个员工的初始印象的信息。但是说实话，老板们的工作压力非常大，有时他们可能顾不上去重新考虑对某个员工的看法，以做出相应的更正。 误认员工不合格代价高昂 管理层还面临着一个挑战，即尽量找出某些行为与随后出现的结果之间的联系，这就意味着老板可能凭空想像出一些联系，而忽视真正的事实。在这些情况下，老板看到的东西只是他期望看到的。如果他注意到有一些出乎他意料的事情———例如一个“表现平平”者取得了出色的工作成果———他有可能将这归功于外部的环境，认为只是对方运气好而已。 ?????? 这并不是说老板有意戴有色眼镜看人，其实他们也想一碗水端平。只是他趋向于加工一些含糊的信息，以支持自己已有的观点。最终结果是，一些很好的新雇员由于过早地被误贴上“不合格”的标签，而发现自己很难摆脱这一形象，最终唯有离开，这对各方来说都是一个损失惨重的结果。 ?????? 那些损失也许远远高于你所能意识到的。首先是被新雇员带走的绩效。公司未能从新雇员身上得到完整的贡献，因为他中止了工作，开始准备退出策略，并重新启动寻工行动。然后，当然是替换成本。你将重新付出招聘费用、入职的开支以及培训费用，并面临可能再次用工失败。为什么会再次失败？因为老板未能从此过程中吸取教训：他将失败原因归于招人不当或人力资源的招聘过程太草率，而无视自己的责任。因此，老板必定会重复犯相同的错误，招致相同的损失。 ?????? 团队精神也会因此受损。如果团队成员认为老板对待新雇员的做法不公正、不得人心，他们也会很快从中得出一些适当的教训。 ?????? 老板往往低估错误对待“业绩不佳者”对团队士气造成的影响，对团队运作的规律同样认识不足。一位明星员工在看到他的老板总是试图控制新员工，并且对其表现吹毛求疵时，他这样评价：“这让我们觉得在老板眼里，大家都是可有可无的。”老板为此付出的代价是：员工绩效更低、士气更低、忠诚度也更低。团队成员都厌倦去帮助培训新员工，因为后者总是要离开的，而当他们培训新员工时，也不愿意承担自己的责任。 两个关键措施帮助新员工 有两个关键措施可以帮助高效的老板防止在与新员工相处的过程中出现不必要的问题：经常沟通、发展良好的关系、了解新员工。 ?????? 发展良好的关系。在双方关系建立的初期，通过经常性地与新雇员接触，老板可以与之交流工作重点、绩效标准、时间分配甚至工作期望以及交流频率。同样，为了防止误会，老板可以向新雇员进一步阐明自己的工作风格———包括他是怎么开展工作的，他喜欢什么，不喜欢什么。这种透明性能有效防止双方关系恶化。 ?????? 虽然很多老板担心自己被当作“微观经理人”（即事必躬亲者———编者注），但是他早期对新上任经理人工作的干预并不会对后者造成威胁，因为这更像是一个正常的适应程序，当新经理人工作上手后，这种干预可以减少。反之，如果一开始老板很少介入，而是采取静观其变的态度，但随后又越来越多地进行干预，这意味着新经理人的工作不到位。这样更像是对新雇员的威胁。 ?????? 同样的道理，当问题出现时，老板就应该迅速介入。大问题通常都是由小变大的，如果在其苗头刚起时，老板与下属任何一方主动提起讨论都可以轻易地将问题解决掉。老板越是不向下属透露自己的意见，下属犯同样错误的次数就越频繁，这样一来，老板会越恼怒，而他作为管理者的效率就会越低，他的干预对新经