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家族企业的传承模式 编制机构：金地毯大数据中心 发稿时间：2016-10-17 金地毯大数据中心 / 家族企业的传承模式 家族企业的繁荣兴旺，不只意味着要选择下一位继承人，而是认同决策制定系统 需要改变的事实，即从第一代创始人包揽企业、股东和家族绝大部分决定的中央集权 控制系统，到形成一个家族成员参与并对决策产生影响的合作决策系统。这对维持家 族团结很重要。 此外，由于家族成员的增加，需要不止一位领导人来维持企业、股东和家族间紧 密和谐的关系，也需要保持这三个主体的自主权力。对于成立一个团结有效的决策群 体来说，定义企业继承人与家族下一代其余成员的关系非常重要。 当家族里有多位潜在继承人时，就要考虑适合企业未来的下一代领导模式。核心 企业、家族股东和整个家族需要多少位领导人？每一位领导人的角色、责任及决策权 是什么？需要具备哪些条件才能胜任这些职位？应该如何选择领导人？ 为了理解家族企业中复杂的关系和利益，家族企业研究领域的学者经常引用约 翰·戴维斯（John?Davis）与罗恩·泰谷里（Ron?Taiguri）教授于?1982?年发表的三 环模型（图?1）。三环模型清晰定义出家族企业的三个关键部分：企业、股东和家族。 第一代时，三环往往完全重叠、互相覆盖。因为创业者通常是企业的控股股东、CEO?或 高管，同时也是家族的领导人。 第?1?页 金地毯大数据中心 / 第?2?页 金地毯大数据中心 / 当家族企业传承到第二代或以后，通常会有多位兄弟姐妹（或堂/表亲，如果开始 是两兄弟共同创业的话）。各位家族成员的角色都不相同，有些在企业中工作，有些 则不在。三环开始互相分离，但其互相覆盖的区域与图?1?相似。 三环模型是一个有力的工具，能够帮助我们深刻理解家族企业动力和冲突的来源。 家族企业中任何一位成员都能在三环模型的七个区域中找到自己的位置。中国有句俗 话叫“屁股决定脑袋”，身处同一区域中的成员往往拥有相同的利益诉求，但位于不 同区域成员的利益诉求是有差别的，有时甚至互相冲突。比如，不在企业中工作的家 族股东往往喜欢更高的分红，以提高他们的生活水准，或者支持特定的慈善事业，抑 或在核心企业外进行多元化投资；而在企业中工作的家族股东则倾向于减少分红比例， 第?3?页 金地毯大数据中心 / 将利润用于再投资，保证企业有足够的资本实现增长。对于在家族企业中扮演着不同 角色的成员来说，这些不同的利益诉求通常是矛盾和纠纷的来源。 三环模型中的任何一个区域都有其独特的利益诉求，我们很容易借此来理解身处 不同区域的成员之间冲突的来源。理解家族企业的动力学很重要，这将帮助我们预测 不同成员的决策模式及行为模式，解决矛盾和纠纷，带领家族走向共同目标。 家族企业的代际传承是一个系统工程，在拥有多位下一代候选人的家族中选择合 适的继承人只是传承规划中的一部分。对于正从第一代交接到第二代的家族企业来说， 传承规划非常重要，因为企业治理体系需要从集权模式转为分权模式。第一代通常由 一位明确的领导人（家族企业创始人）来做出所有的决策，第二代以后通常会有多位 认为自己有权力参与决策的家族股东及家族经理。传承规划的核心就是明确每人承担 的角色，谁有权做出决策，以及不再由一个人独揽大权时企业如何做出决策。这其中 包括四大关键点。 一、共商家族愿景与使命 家族成员一起制定共同愿景与使命，是传承规划的开始。这是关键的第一步，以 确保下一代的家族股东协同彼此的目标。在此阶段中，需要每位家族成员与其他人分 享自己关于企业、关于增长家族整体财富、关于职业生涯和生活方式，以及家族如何 团结一致的意愿。基于彼此观点的一致性和差异性，家族成员能够学习如何沟通并且 达成共识，形成让所有成员都愿意参与其中的家族愿景与使命。 在企业层面，家族成员可以讨论发展战略是扩大本业，还是转向他业。在个人层 面，家族成员可以讨论自己期望在企业中承担什么职责，可能有人希望参与企业的经 营管理，有人希望担任董事，还有人只想成为股东。在股权层面，家族股东可以提出 希望得到的分红，以进行个人的财务规划。所有这些都互相联系，需要彼此协调，比 如，支持企业特定的发展战略需要更多的资金投入，这意味着家族股东获得的分红将 减少。 第?4?页 金地毯大数据中心 / 宣誓共享愿景的过程，会使得家族了解每人的希望与梦想，找出能使家族前进与 团结的共同梦想。这个流程同时也会增加家族集体的自我认同，创造出家族成员的自 豪感，鼓舞他们实现使命。如果达成这一目标，这将是非常理想的第一步。 二、企业、股权及家族三环的领导权规划 作为传承整体规划的一部分，在定义未来的业务目标前，家族首先需要清晰表达 关于家族企业的整体目标。家族的表述将涉及某些利益冲突，例如分红?vs?再投资，再 如明确企业下一代领导是否一