供应链管理与精益生产.ppt

案例：北京现代塑造供应链 北京现代认为，这套评价体系的核心意义在于：被评价的供应商能够有针对性地发现问题并不断改善。公司定期派人到配套企业进行工序检查，从第三方的角度提出问题，这些问题往往是配套企业因各种习惯而认识不到的。同时，评价的结果也为北京现代新车型选择配套提供了依据。 结果是“双赢”的。北京世元伊协斯电器装配有限公司有关人员告诉记者：“在配套企业做出好的产品和具备好的品质之外，还要接受对生产过程和质量管理体系的检查，这是不容易的。每个配套企业都会因此而感到压力，但正是这种压力能够促使我们不断发展。”江森公司则对北京现代的五星评审专家对产品生产过程的熟悉程度留下了深刻印象：“在接受评审的过程中，我们学到了很多先进的管理理念、实用的管理工具和解决问题的技巧，并且促进我们通过了德国的TS/ISO6949认证。” 案例：北京现代塑造供应链 从2004年9月开始，北京现代针对所有供应商发动了“合理化运动”，要求配套厂发动全员力量进行持续改进，以使生产的各个环节更加合理。 为北京现代生产提供发动机零部件的河北飞达汽车零部件有限公司副总经理王更波，解释了如何进行合理化运动：“北京现代要求我们把从材料进厂到生产再到产品出库的整个过程都做成录像材料，然后在工厂内部开会，运用‘头脑风暴’法，各个部门的员工在一起讨论，看看哪个阶段、哪些环节的工作存在不合理现象，共同商讨改进措施，确定下一步的执行对策。这个运动要求公司领导牵头，涉及的各个部门都要参与。”他认为，北京现代发动的合理化运动对供应商的企业管理水平提高有很大帮助。 案例：北京现代塑造供应链 王更波认为，在他们配套的40多家整车企业中，北京现代的配套标准是比较高的，而发动配套企业进行合理化运动也是北京现代的“独创”。“通过这次北京现代的合理化运动，我们发现了以前没有发现的管理上的问题，也看到了持续改进的效果。按照‘合理化运动’的方法改进后，我们工厂变化很大。” 江森公司持续改进协调人吴琼说：“北京现代每年都要求配套的零部件企业降低成本。如果零部件企业不能做到持续改进的话，就不能在保证质量的前提下实现目标，对整车厂和供应商双方都有好处。”吴琼告诉记者，北京现代对配套商的合理化运动的“看得很严”，“北京现代要求我们提出合理化运动的推进计划、改进措施和总结改进经验，他们会定期派人检查。” 案例：北京现代塑造供应链 问题： 北京现代通过哪些措施来塑造其供应链？ 你认为北京现代的供应链管理的主要特点是什么？ 试分析北京现代的“集群化的发展战略”的优点和可能的缺点。 怎样看待北京现代的供应链中的单一供应商策略？分析这种单一供应商策略对现代的影响和对供应商的影响。 试述北京现代供应链管理的优、缺点。 精益生产 四 企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得的方法是不同的. 售价=成本+利润（计划经济时） 售价-成本=利润（市场经济时） 精益生产的的诞生 在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。 精益生产方式（LP=JIT+柔性）精益生产方式(Lean Production) Just In Time(JIT) 在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品 ＋ 柔性生产 根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产， 主要内容 第一部分: 认识工厂常见烧钱(浪费)现象案例 第二部分:精益生产资源要素(4M1E) 第三部分:精益生产2大支柱 准时化 自动化 第四部分:利用5S等技术实现精确的内部物流（应用4M1E进行5S检查） 什么是浪费 什么是浪费： ◇不增加价值的活动，是浪费； ◇尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 只有识别了问题，才能改善 然而不管现场再怎么改善，如果我们仔细观察的话仍然有下图状况的存在： 必要的动作但不能产生附加价（附属作业工时） 有附加价值的工作行为（实际作业工时）50% 无意义的工时浪费（浪费工时） a. 实际作业工时：这项作业能替公司换成金钱，例如冲床、冲孔，只要每冲一次孔就能因为这项作为而有收入，产生附加价值。 b .附属作业工时：在整个生产过程中，此项作业虽然不会变成钱， 可是它却是一项必要之作业，例如物品取放、固定夹具、检验作业等，因此这些作业我们又称为准浪费。 c. 浪费工时：在作业中除去实际作业工时，附属作业工时，我们均将归纳成浪费工时，这些工时不但无法产生附加值且使人易于疲劳，因此，我们又称徒劳工时，如搬运的动作等，我们欲改善的就这些无意义工作的纯浪费。 库存的浪费 制