精益生产推进方法研修(第二部分).pptVIP

* 4 3 2 1 系统设计 逐步推进 对标提升 建立标准 四个步骤： * 长安把合资子公司长安铃木和长安福特马自达公司以及丰田公司作为竞争标杆，作为比、学、赶、帮、超的对象。将长安各工厂SQDCME六个方面的数据与标杆进行对比分析。 确立标杆 按照SQDCME六个方面，持续优化公司、工厂、车间、班组4级CPS管理指标体系，统一指标口径，建立完善基础数据的层层收集上报制度，提高数据的真实性、准确性和及时性。 优化指标 各单位严格按照牵头单位责任制层层落实本单位的指标数据的及时采集和月度分析工作，以对标分析为手段、以数据分析为基础，找出差距，不断改进，持续提高。形成公司、工厂、车间三级月度对标分析网络。 三级对标 对于车间、工厂、公司对标分析后找出的问题，各单位认真按照牵头单位责任制，运用PDCA循环管理工具，明确具体的时间节点，责任到具体的人，并严格检查。 整改提升 第四步 对标提升 * * * * * 精益生产推进方法研修（第二部分） * 目 录 第一部分 精益生产简介 第二部分 系统推进主要做法 第三部分 关注点 * 第二部分 系统推进主要做法 * 4 3 2 1 系统设计 逐步推进 对标提升 建立标准 四个步骤： * 长安股份公司从2005年初，借鉴合资公司长安福特马自达FPS体系，依据长安的具体情况，编写完成了CPS十二大要素一层次的纲领性文件《CPS体系评估手册》。 同步化 物流 全员生 产维护 工业 物流 工作 小组 培训 制造 工程 安全 环境 工位过 程控制 领导能力 QOS 工业 物流 工作 小组 培训 制造 工程 安全 环境 CPS运作体系 行为规范 1、以福特FPS为标杆建立CPS纲领性文件 第一步 系统设计 * 2005年，在经过公司、工厂、专责组之间几上几下多轮讨论之后，完成了五十余个CPS相关流程的二层次文件的制定，规范了相关业务流程。 2007年对各制造工厂的体系文件进行了清理; 2008年对CPS体系文件进行修订，增强了体系的系统性、完整性和可操作性。 管理体系纲领性文件 描述实施管理体系相互关联过程 和活动的文件 详细的作业文件 证实活动完成或取得成果的证据文件 评估手册 A层 程序文件 B层 作业指导书和其它文件 C层 记录 D层 2、建立CPS四层次文件体系 第一步 系统设计 * 根据CPS各要素推进重点，结合公司、工厂的管理现状，制定了推进主体计划及方针展开主体计划，与日常工作紧密结合，确保各项计划有效实施 。 SQDCME方针展开主体计划 CPS要素推进主体计划 3、制定推进主体计划 第一步 系统设计 * 06年，确立了118项与制造过程密切相关的CPS管理指标，建立了CPS月度分析制度； 07年，指标精简到70个； 08年，强化指标的分级管理，确定了公司级CPS管理指标12项，工厂再根据公司的目标层层分解到工厂、车间和班组。 记分卡： 从安全（S）、质量（Q）、交付（D）、成本（C）、士气（M）和环境（E）六个方面，拟定CPS管理指标。 06年 118项 07年 70项 08年 12项 4、确定CPS管理指标体系 第一步 系统设计 * 监督生产状态。通过单件工时数的实际值与标准工时的差异，找到生产过程中的问题所在，制订改善措施，提高工效，降低生产成本。 可以监控工具工装的使用情况，对工具质量和操作者的操作行为进行管控，降低工具成本。 对反复出现虚惊事件和微小伤害的工作区域，应查明具体原因，是管理的问题？还是设备的问题？还是操作者规范的问题？针对问题制定整改措施，防患于未然。 可对大额辅料的消耗量进行监控，结合当月产量，分析波动原因，找出并消除浪费，降低辅料成本。 单件工时数 单件工具工装成本 虚惊事件、微小伤害 辅料消耗前五项 CPS衡量指标 4、确定CPS管理指标体系 第一步 系统设计 * 4、确定CPS管理指标体系 第一步 系统设计 衡量指标如何促使工厂积极消除浪费 建立CPS管理指标体系，设定指标的年度目标，通过指标的收集、分析及对标管理，来发现制造系统各个环节的各种浪费，并运用PDCA问题循环处理工具进行闭环处理，以此来消除浪费，促进CPS工作的有效开展。 车间整体运行的晴雨表：SQDCME记分卡 * 4、确定CPS管理指标体系 第一步 系统设计 Changan Automobile (Group) liability Corp.,Ltd SQD