第八章 企业战略变革.pptVIP

* 第一节 战略变革动因 1 第二节 战略变革类型 2 第三节 战略变革过程 3 本章主要内容 * 企业战略变革的动因 * 企业动因 企业战略弹性 企业动因 企业生命周期 企业利益相关者 企业资源与能力 * 案例：联想集团战略变革动因分析 环境动因。随着从成长期走向成熟期，竞争的“白热化”与PC利润的“稀释”又成为新的变革原因。 企业动因。联想因前期公司的快速发展，规模扩大，从成长走向成熟导致变革的需求，其企业生命周期有一定的影响。 使命或愿景动因。公司的价值观与宗旨见下页。早在1994年，在成立10周年之际，联想正式提出了跨世纪愿景中的BHAG目标。 领导者动因。柳传志先生为联想集团的董事局主席，一直负责集团的重大战略决策的制定工作。联想的发展壮大无疑与柳传志先生正确的战略决策密切相关。 * 联想集团的愿景是： 未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 联想集团的使命是： 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。 * 第二节 战略变革类型 从获取竞争优势的角度（戴富特，1992）： 技术变革：涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。 产品与服务变革：企业的产出，包括新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。 结构与体系变革：企业运作的管理方法，包括结构变化、政策变化和控制系统变化 文化变革：企业价值观、规章制度、员工工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。 * 以战略变革的演变态势： 渐进式变革 激进式变革 混合式变革 * 以领导变革主体的行为方式： 强制式变革 理性或自利式变革 教育或交流式变革 * 战略变革的管理模式 风格/类型 方法 优点 缺点 有效的环境 教育和交流 互相尊重 互相信任 小团体信念 解决缺少信息或信息错误的问题 耗费时间，方向或进展不明 长时期的逐渐变革或全局性的变革 参与 小团体 工作小组 干预 增强决策主人翁意识，提高决策质量 耗费时间，解决方法仍在旧战略框架内 干预 有变革机构保持控制和协调的权利 过程得以指导和控制，但有人干预其中 有被认为是操纵的危险 逐渐或无风险的全局性变革 强制/法令 通过强制/法令，实施变革权力 在危机或混乱的情况下会成功 如果有危机，则很少成功 危急的迅速的全局性变革，或专制文化下的变革 战略变革的管理风格比较 * 第三节 战略变革过程 战略变革的五个关键性因素 一致性（变革管理中的协调 环境评估 领导的变动 人力资源的 战略管理 战略与经营变化的联系 * 变革的主要障碍 企业家 认知刚性 组织惰性 企业文化 战略目标不明确， 变革方式设计不合理 对未来的 不可预见性 * 二、成功变革的主要因素 * 三、战略变革的一般过程 战略分析 分析企业所处外部环境的特征和变化趋势； 评价企业内部能力 战略选择 一旦理解了现有的战略方向，就应该开始设计新的战略方向。在这个阶段高层管理人员可以设计未来前景，并为实现未来前景设计2～3个可选择的战略方案。这一步决定了战略变革的内容或者说进行什么样的战略变革。 战略实施与控制 战略实施和战略控制阶段的任务是为战略的具体实施安排组织条件，并对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证战略目标的实现，或是根据战略平衡状态的变化及时调整战略目标。 * 企业战略变革的具体实施 以当前业务 为出发点 丰富当前 业务 继承现有的 经验与探索 未来的发展 企业变革随 时间节奏而 展开，并促进 企业健康成长 实施边缘竞争战略的常规步骤