toc约束理论管理技术教程.ppt

TOC管理的威力：在3-6个月： 有效产出提高50%； 产品准交率达到99%； 前置期时间缩短到原来50% 生产在制品减少到原来50%;第四部分：TOC系统思考程序 企业经营之道—丢开妥协解，找出双赢解;过于理智，容易与人摩擦 顺从感情，容易情绪左右 固执己见，终至穷途末路 总而言之，人世难以安居 ——《草枕》;TP思考程序蓝图;为什么需要学习系统思考方式 一个企业如果要实现可持续发展, 光解决看得见的实 体限制如机器, 物料是远远不够的, 更重要的是要系统解决每个员工意识上的思维限制, ??使每个人都站在使公司利润最大化的角度思考问题,而 不是本位主义. ;这就是严谨的因果逻辑关系，所有自然科学使用的 思维程序的基础，包括医学…; 结论 :“我得了重感冒!!” ;                 ;…但是病情持续!  应该是去看医生了解病因的时候了  ;肺炎! ! ;病人可以一次克服所有症状;第一节：不良效应 UDE (Undesirable);UDE到底是什么?;UDE（undesirable effect)的定义 “结果”—它的存在是我们不希望的。 —人们可以争论它的大小，但不能否认它的存在。 不想要的—它伤害到、降低、或禁止达成我们一个必要的需求。 例如： 1：公司员工离职人数达到XX人数 2：公司产品库存到达XX万元 3：客户投诉率达到XX 4：原材料不合格率达到XX;不够好的UDE实例 ;不够好的UDE修改练习 ;假如：有一家工厂;UDE 1 利润无法提高;所谓的问题， 就是目标与现况之间的落差;UDE 1 利润无法提高;我们试图找出这些问题背后的原因 症状背后有复杂的成因 头痛医头，不能解决问题;UDE 1 利润无法提高;找出不良效应之间复杂的关系;;;第二节：拨云见日（冲突图） ——让彼此形成共识的对立消除法;现实工厂中的各种冲突;现实工厂中的各种冲突;冲突图的画法和结构;目前的UDE会伤 害到什么需求? ;CLOUD写法的指导原则;我们找到核心问题——彼此无法互助合作 我们寻求改变 ;”改变”带来的抗拒 1：打算致力解决的问题，大家却不认为那是问题 2：负责着手解决问题的成员之间无法取得共识 3：大家不认同解决问题的方法 4：执行解决问题的方法时出现负面问题 5：由于执行时出现了障碍，大家认为这方法不行 6：对于未知的食物感到恐惧;幸福;突破冲突背后的假设;幸福;破解冲突的方法 ——挑战背后的假设，找到双赢解的方法;4、因地制宜法;我们试着来看看 构建核心冲突图;Step 1: 陈述所面临的不良效应;Step 2: 在上述列举的不良效应中，选取三个最重要且相异的不良效应 （1）利润无法提高 （2）彼此之间无法互助合作 （3）产品力下降 完成每个UDE的冲突图;（利润无法提高）的冲突图;（彼此之间无法互助合作）的冲突图;（产品力下降）的冲突图;Step3: 创建核心冲突图;B1： 提高总销售量;C1： 确保获利力;D1： 应对竞争 调整价格;D’1： 以确保获利力的 价格销售;Steps 2 –3常见错误修整  UDE一开始没写好. 构建单个CLOUD用了太多文字, D与D’必须是行动描述. B and/or C 不是公司的需求. 发现共同目标困难…  如果在制作过程中卡壳, 请稍微休息片刻. ;tep 4: 写 出最后版的核心冲突图 ;合成一个冲突图-核心冲突图;问题的核心;常见的冲突 ;UDE 3 彼此无法互助合作;组织的人性行为(如果的确存在以下问题)  许多时候人们非常沮丧 互相指责的心态是很平常的 保护自己的心态是很平常的 组织遭遇到部门间、阶层间的不互相信任 幕后或政治运作是很平常的 有些人感受的自己被低评而其它人却被高评 有些人很冷漠 人们被迫依错误的policies, measurements and procedures行事 许多时候人们感觉到他们被迫做些与常识冲突的事情 常识：不带情绪偏见或理智思考的良好判断，它不 仰赖特殊的技术知识。 ;只看症状，我们的结论可能是：  这些人太可怕了！ 解答是把这些人换掉或者 聘请组织心理 专家 有什么解答可以化解这些 问题? 问题可以化解吗？ 这些问题已存在多久了？ 务实一点，你认为这些问 题可以被化解 或缓和 一些吗？ ;常识：不带情绪偏见或理 智思考的良好判断， 它 不仰赖特殊的技术知识。 ;你的观念有改变吗？ 人们没有我们想象中的可怕！相反的，因为他们是这么的好 才会这么的坏！ 人不是问题，问题是错误的policies, measurements and procedures! 如果我们无法解决核心问题＃10，人们的行为与问题可以改变 吗？