宝洁公司及产品和介绍.ppt

世界最大的日用消费品公司之一;吉列;;　　;　　;;单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。;;美国广告策略;中国广告策略;;;;1879年象牙（Ivory)第一种集温和与洗涤效果于一 体的多用途香皂 1911年Crisco第一种纯植物性烘焙油 1946年 汰渍(Tide)第一种高效合成洗涤剂 1955年佳洁士(Crest)第一种含氟、并经临床证实能 预防龋齿的牙膏 1956年Comet第一种具有漂白作用的清洁剂 1956年Duncan Hines第一种制作柔软蛋糕的混合物;1961年海飞丝(Head Shoulders) 第一种去头 屑的洗发水 1961年帮宝适(Pampers)第一种价格适当， 可大量上市的一次性 1967年碧 浪（Ariel)第一个加酶洗涤剂系列 1968年品客(Pringles)第一种可再密封性的罐 装薯 1972年 Bounce第一种加干燥剂的织物柔顺剂 1972年 Dawn第一种去油脂力极强的餐具洗涤 剂 ;;;;宝洁销售模式;两大工具;;;;;; 选人——在沙海中淘金 　　 宝洁（中国）公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。 宝洁人力资源部的高级经理张伟认为：“宝洁员工应该具备领导能力、诚实正直、能发展自己、能承担风险、团结合作、具有专业技能和积极的创新以解决问题的人。”; 用人——在想象中长跑 宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。要实现内部提升制，必须具备如下条件：一是公司员工必须有发展的潜能；二是认同公司的价值观；三是职???设计相当明确；四是必须建立完善的培训体系；五是提升制度必须透明化。;有人——在学习中成长  宝洁公司的培训体系在内以一流著称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。 ; 留人——在激励中提升 宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。 具体的薪酬包括两大部门：一块是工资，实行年薪制：另一块是全方位的福利，其中包括中国政府要求给员工购买的福利，公司在国际上统一给员工的福利，以及根据中国实际给予的福利。比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括五一、十一、中秋、春节、也包括圣诞节。员工同时受到了中资和外资企业的福利。 ;宝洁公司的管理模式 ——优化存货;快速分销，快速响应;优化存货为大家;坚持产业化和规模化;震憾全球的“豪门婚姻” ;2005年，全球最大的日化用品公司宝洁（PG），经过多轮谈判，以570亿美元并购了吉列公司（Gillette）――全球最大手动剃须刀企业。两者的结合真正促成了“PG”商标的名符其实。 　宝洁拥有16个10亿美元以上品牌，吉列则拥有5个10亿美元以上品牌。宝洁、吉列的合并，在其业务2/3的范围内将雄踞全球市场首位。这桩总价570亿美元的并购，是宝洁并购史上的最大手笔。宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适和伊卡璐等主要将目光瞄准女性用品市场，如今收购吉列将预示着宝洁开始向男性用品市场发起进攻。;五大收购标准;并购结果 　　（一）领带彼此，双方受益 　　（二）两大问题，急需解决 （三）对手卖场，提出挑战 （四）外界反映，有好有坏并购启示;并购启示 　　（一）并购热潮风靡，出手尚需思量