人力资源管理系统思想与实务.pptVIP

人力资源管理系统理念与实务;本次交流的话题;DEVOTION;管理怎么做;——对“人”的管理； ——以提高劳动生产率、工作生活质量和获取经济效益为目的； ——运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜； ——为吸引、留用、激励所需要的人才而制定的制度和规则。;直线经理;直线经理与HR经理的职责分工;直线经理与HR经理的职责分工;直线经理与HR经理的职责分工;直线经理与HR经理的职责分工;直线经理与HR经理的职责分工;直线经理与HR经理的职责分工;人力资源管理者的角色——;中国企业为什么需要人力资源管理;管理者的八大困惑——;HRM的重要意义——;DEVOTION;ＨＲＭ与人事管理的区别; ＨＲＭ与人事管理的区别;;关于——;人性的假设与管理; 人性观 ▲ 人们最重视的是工作中与周围人的友好关系。良好的人际关系是调动职工生产积极性的决定因素； 　▲ 生产效率的高低主要取决于职工的士气，而士气取决于职工在家庭、企业及社会生活中的人际关系中是否协调一致； ▲存在某种“非正式群体”，这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为； ; 人并无好逸恶劳的天性；人的潜力能够表现和发挥出来，这时人才能获得最大的满足。 （1）人性勤。使用体力和脑力来进行工作，就像娱乐和休息一样，同样是人的本性。在某些条件下，工作能使人得到满足。 （2）控和惩罚不是实现组织目标的惟一方法。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。 （3）在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且能主动承担责任。 （4）人对目标是否尽力，依赖于完成目标所得到的报酬。 （5）大部分人都具有解决组织中问题的想像力和创造力。但在现代企业条件下，一般人的智慧能力只是部分地得到了发挥。 ;人性的假设与管理;需求理论 ; 可以并必须进行合理引导和开发利用，良性状态下能产生无限量的价值； （洋鬼子）;人力资源管理的核心技术与方法;企业现代人力资源开发与管理核心职能;企业战略目标;现代企业人力资源管理的职责与目标;人力资源管理者应更多地倾??与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，引导其趋同于组织的目标，并协助实现员工的职业生涯规划。;激励与约束——HRM封闭模式;人力资源规划的内容;人力资源规划与其他管理活动一致性（内部）;人力资源规划的程序;招聘与甄选程序;适合的才是最好的;德;把事情说清楚；反复去做；熟练并养成习惯;培训的误区;工作前; 你不可能管理你所不知道的 你不可能知道你所不能衡量的 你能衡量出什么就能得到什么 你能衡量什么就应当对什么给予回报;现代企业人力资源开发与管理主线;企业战略及职能管理系统;部门划分与职能识别;要不要设这个职位？ （职位存在的理由） 组织职能的体现 比较重要，不能替代或兼并 足够的工作量 功能/需求导向—因事设职，因职择人，按能分工;职责履行中的问题——; 对组织中某个特定职位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件与人员的过程。 亦即制定职位说明书的系统过程。 ; ;为什么要进行职位分析 Ⅱ;基本信息——职位全称、等级、部门、直接上级、管理幅度 工作关系——直接上级、直接下属、关联部门、外部影响 工作内容——职责项目、职责分解、程序、工具、界限、接口 工作标准 ——职责要求、达成度、流程表达、衡量度 职责权限——公司规定、主管授予的权利 任职资格——教育程度、知识、技能、经验、素质（生理、综合） 工资级别、职位晋升路线设计、工作环境 - - - - -;职位说明书编制程序; ;绩效考核是一种正式的员工评价制度，是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果 绩效考核是企业管理者和员工之间的一项管理沟通活动;绩效考核的主要目的;岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月/季/年） 价值观的行为表现 个人发展计划;案例;1、员工比较系统——排序法;员工比较系统——对偶比较;员工比较系统——硬性分布法;员工比较方法分析;2、尺度评价;尺度评价法分析;3、 关键事件法;4、行为定位等级评价法;行为定位等级评价分析;5、行为观察法;5、行为观察法;6、目标管理（MBO）;目标管理又叫成果管理，是一种管理程序和方法，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估的标准和奖惩的依据，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效的目的;目标 动力与发展;目标管理