《人力资源管理系列培训之绩效管理》-公开课件.pptVIP

返回目录 人力资源管理系列培训之 绩效管理 追求卓越绩效 训练有素的人 训练有素的思想 训练有素的行为 训练有素的文化 -----柯林斯《从优秀到卓越》 课程纲要与目的 绩效管理的涵义 绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别 绩效管理的程序实现 高绩效管理的PDCA 形成对绩效管理认知的统一对话平台 绩效管理的涵义 什么是绩效？ 绩：业绩，工作达成的最终结果或目标； 效：效率、方法或核心能力 绩效管理的核心意义 绩效管理：致力于员工能力和工作目标达成的管理活动 绩效管理的就是通过不断提升员工核心工作能力和效率来保证、促进工作目标的达成和提升 组织整体绩效水平的提升依赖组织成员个人绩效水平提升 绩效文化 绩效标准 岗位素质 和能力模型 岗位说明书 组织架构 绩效考核 与评估 员工胜任力 绩效改进 薪酬体系 招聘 培训与培养 绩效管理的目的与实现 绩效管理的终极目的： 提升个人能力 提升组织能力 达成公司战略目标 绩效管理的实现 确定公司战略 确定组织需要的能力 确定个人需要的能力 确定并执行有效提升个人能力的管理方法和措施 绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别 绩效管理 组织和个人能力的提升 重视过程 设计和辅导 过去、现在和将来 评分和诊断 上下级为绩效伙伴 人事决策和绩效改进 考核 个人工作结果的评判 关注结果 秋后算帐 过去 评分 上级决定一切 奖金 绩效管理的程序实现 建立绩效标准 绩效考核与评估 绩效反馈与改进提升 建立绩效标准 绩效标准的特征： 符合组织目标(由公司和部门共同制订) 要点与难点：如何确定“组织”的要求？主管的角色？ 具体、可衡量 要点与难点：职能工作如何量化？ 可调整 要点与难点：每考核期工作重心调整实现？ 公开 要点与难点：各项标准的细致分级！ 建立绩效标准 如何制订绩效标准： KOA 目标分解与KPI（关键业绩指标） 量化与分级（可接受原则） 事前沟通 达成共识 根据工作性质不同分类制订 目标管理类 规范管理类 示例分析 高绩效管理PDCA 绩效管理中的角色 绩效管理的过程 结果考核与评估 绩效改进与提升 以起点控制终点 绩效管理中的角色 高层经理：部门绩效目标制订者 中层经理：部门员工绩效标准制订者和员工能力/绩效提升保证者以及其他部门员工绩效监督者 人力资源部：绩效管理体系建立/维护者，员工绩效标准制订参与者和员工能力提升促进者 员工：本职绩效标准制订参与者/执行者，个人能力/绩效提升的受益者 组织外部：员工/部门绩效监督者 绩效管理过程 部门工作目标确立（高层/中层） 明确绩效标准（中层/员工/HR） 工作中的绩效跟踪（中层/员工） 考核与评估（中层/员工/HR/外部） 绩效反馈（中层/员工/HR） 改进计划（中层/员工/HR） 紧扣目标、KPI量化、沟通充分 关键点检查，过程数据积累，绩效辅导 数据充分，结果清晰 考核结果沟通，分析原因，达成共识 形成绩效提高和改进实施计划 考核与评估 公司 全员评估，了解整体绩效状况 人事决策的依据 改善和提升员工个人绩效 组织绩效和发展提供依据 阐述组织对员工的绩效期望 了解员工绩效发展想法和建议 中层经理 表达对下属绩效评估和工作期望 了解自评及对工作目标看法 给下属解释和说明的机会 了解下属对自己和公司看法和建议 共同探讨绩效改进的方法和途径 向下属提供有效建议 员工 了解上级对自己看法和工作评价 获得说明困难或解释误会的机会 了解自己在公司的发展前景 获得上级的帮助 加深了解自己的职责和工作目标 了解对自己评估的事实和依据 “当事人”对考核的期望 考核与评估 考核表的设计 量化与分级 配分（权重） 如何避免“科学的大锅饭” 强制排名（必须为同类工作） 第三方评定（无利益关系群体） 符合概率分布（模拟考核） 克服管理者人性弱点：仁慈与严厉、平衡、光环效应、近期效应、公正性 示例分析 绩效诊断 绩效管理的“KPI”（12Q） 1.我知道公司对我的工作要求。 ----（目标与期望） 2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。 ----（工作环境） 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 ----（工作意愿） 4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 ----（激励） 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 ----（尊重） 6.工作单位有人鼓励我的发展。 ----（激励）